二、内力比拼　　

　　1.运营结构单一，过于注重产、销两个环节，而忽略了研发和创新。一个很明显的例证，很多企业内部没有市场/推广这个部门，有也仅仅是个把人从属在销售这个业务口下，或仅仅是专著于销售过程中促销活动的拟订和布置。这就导致品牌策略规划、产品设计研发、推广策略选择等等严重滞后，和企业的整体策略不匹配，或拖后退。正是由于我们产品研发创新的落后，抄袭、模仿甚至剽窃等现象，在我们豫酒方阵中屡有发生，令人尴尬。

　　2.管理手段陈旧，依旧停留在人治而非“法”治的粗放管理极端。一个明显的表现就是老板“家天下”，事物巨细，都是看老板脸色，缺乏基础销售管理流程和规定。如经销商（或二批商、终端）每周（日）货物进、销、存数据，产品渠道销售占比，动销活动执行数据反馈等等，有，也是流于形式。销售的具体环节是可以通过数字表现出来的，比如一个业务人员每天要走访多少个终端、拜访多少个客户，实质解决多少问题，“一支笔、一本记事本、一张表格、一个线路图”，基本就能反映一名销售人员一天的工作实效。员工永远喜欢干制度规定的事情，失去细节上的把握，销售工作是难有大的起色。　　

　　人力资源，不仅谈不上核心人才的招聘、培养和规划，几个关键部门的负责人基本都是企业草创时期的“功勋元老”，外部优秀人才是很难入闱的。基础员工的培训和系统的提升即没有统一规划也没有具体的阶段性目标要求。员工职责定位描述模糊不清晰。薪酬绩效体系尽管简洁实效，但缺乏制度性的可持续操作。财务管理，基本是“一支笔”掌控一切，往往是一个低层级的员工出差报销费用也要由老板亲自来签批，制度性的授权放权，建立明确的责权体系还有很长的路要走。　　

　　3.盲目推崇“外来的和尚会念经”。近些年，河南本土白酒企业都在积极和业内的专业咨询策划顾问公司接触，这点是值得肯定的。专业的人做专业的事，是取得成功的捷径。但更多时候却是盲目相信某个机构或某个人名气，而忽略了这个机构或这个人是否适合自己的企业实际情况。结果一套“宏图策略”落的虎头蛇尾，这样例子还在少数吗？　　

　　究其原因，底气不足是一方面。另一方面企业问题重重，掌门人捉襟见肘，到了不变革就几乎不能生存的阶段了。但问题的关键点是：企业的变革，是内因重要呢？还是外因重要？变，必须是由内而外。自身系统、结构、观念等问题没有解决好，外因能起什么作用呢？这种想借外脑来“化腐朽为神奇”的浮躁心态弥漫在很多豫酒企业上空。其实质就是对自己的问题不敢正视，而是祈望外脑来“点石成金”。结果很多外脑试水豫酒折戟沉沙，而我们企业现状却没有任何改观。当然，这并不是否定我们部分豫酒企业通过外脑的介入取得了企业的再生。这样的成功案例有，但寥若晨星。这就是说明我们豫酒整体在借鉴外脑上还是有很多问题。　　

　　4.执行力。我们现在经常说“规划准确，过程完美，结果就一定是理想的”。中间的“过程完美”就是指执行力的精确到位。首先，要说的是执行力的积极性，这方面我们豫酒企业是比较成功的，原因在于企业的大多数员工是本乡本土或许还同宗，对企业的认同归属感很强烈，员工对企业要求执行力的积极性表现是很典型的。另一方面也说明企业掌门人在企业内部或当地商圈的影响力是不容置疑的。　　

　　其次，要说的是执行力的效率。正是因为这些具有高昂积极性的本土旧部，但由于专业、知识结构、价值理念上的落后，导致执行力效率的大打折扣。这些有着忠诚且积极性高涨的团队，团结而固执的坚守已经淘汰的销售手段，抵触任何先进的思想和观念，根本原因在于自身即得利益的维护。如果没有高质量效率的执行力来维系，个人乃至整个组织的即得利益是递减的。那如何获得高质量的企业执行力效率？根本在于人才。未来我们豫酒企业的核心竞争力塑造的突破口应该是人才的优化和积累。但一个很普遍的现象，至今豫酒方阵中很难形成职业经理人生存的大环境，进而也可以理解为：我们豫酒整体的执行力效率这个环节存在弊病。在引进、录用职业经理人，并为其提供创业平台和机会上，我们豫酒企业很值得反思。　　

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