三、 经验知识与实践落实问题。

　　1、 中国的销售经理的职业生命越往高处越短，往往是“各领风骚两三年”，这有大环境的问题，从销售经理本身来看，有这样的问题：一是“权力主义”，我是领导，我说了算，简单地依靠权力决策；二是“经验主义”，我做了多少多少年销售，我在什么什么单位做过，简单地依靠经验决策。其实“权力”和“经验”是决策的基础和前提，不是必要条件，更不是充分条件，对于营销经理而言，“影响力”是对决策力的写照，也就是说，在拥有“权力”和“经验”的情况下，与部下、与客户同吃、同住、同战斗中拿方案，促落实，最终有效解决问题，这样“影响力”很快就可以建立起来的。没有“影响力”的营销经理，很难在这个岗位上维持和发展下去的！

　　2、 经验知识有时很容易成为借口、成为阻挡实践落实的栅栏，成为把“做不好”的责任推向他人，推向客观的理由，甚至成为累赘。很多时候，一个人经验丰富了，知识多了，想得更多的是自己说别人做，想得更多的是捷径，营销是实践性很强的工作，过往的理论和经验大多数是解决不了今天的问题，因为时间变了、环境变了，人也变了，只有实践才是解决问题的根本途径！销售系列的人没有办公室，因为这类工作性质的人办公室就在市场一线，在问题现场，在解决问题的当下！

　　3、 一个优秀的销售经理不是看他有多少的经验和知识，是看他受客户和部下“欢迎”的程度！湖北老陈倍受客户欢迎，为什么呢？老陈在不断地与客户一起解决具体的问题，老陈很务实地教给客户有效的方法和措施，老陈说教不多，但是有效果，他的影响力逐渐建立起来了！很多场合可以看出，客户对他是又“爱”又“恨”，“爱”他实实在在给客户带来了机会，带来了利润；“恨”他时间太紧，去得太少，管得太严！我们作为销售经理一定要明白：在有效的营销实践面前，经验和知识变得很苍白无力。

　　4、 我不是在宣扬“经验知识”无用论的！我是想强调营销知识和营销经验是要服务于实践的，要在从实践中来，还要回到实践中去的！不同的企业，不同的环境，不同的市场、不同的客户，我们只有实践，才可以走出一条路来！不能闭门造车，不能坐在办公室里指挥一线的战士们。就是温家宝总理，在指挥抗击雪灾，地震灾害时，也长时间深入一线，何况我们营销工作！

　　四、 销售存量和销售增量问题

　　1、 08年公司这么大的变革，不是在公司计划之中的事情！是既偶然又必然的事情。偶然的是有那么多有共同志向和兄弟在特定的环境、特定条件、特定时间下相遇，必然的是公司一直在追求进步和突破，需要新的力量和血液来支持。换一句话说：变革是为了比原来更好！为了进步的速度更快！

　　2、 业绩是说明问题的唯一标准。变革不是为了保证存量销售，而是为了实现增量销售。1-6月和7-12月比较的不是存量和问题；比较的是增量和解决的问题。

　　3、 不能拿解决问题当借口，营销就是不断地解决问题，解决问题是营销人的天职。也不要把“完善基础工作”和“成就销售量”对立起来，因为“完善基础工作”本身就是对销售的突破！换句话说，销售没有得到突破，基础工作肯定不行！！大家都还记得浙江的前经理，他领导浙江时虽然有很多这样那样的问题，但是“用销售来巩固基础工作，用基础工作来突破销售”一直是他身体力行的工作模式！效果一直比较好！所以浙江虽然基数大，但这两年来进步一直比较快！

　　五、 用人问题。

　　1、 用人问题是个大问题，方法和态度上都存在比较多的问题。我们不是为了用人而用人，更不是为了凑个人数而用人，我们是为了解决实际具体问题而用人的！用人前先要多问几个问题，我为什么用？这个人合适吗？他来了增量价值在哪里？成本合算吗？

　　2、 我们现在做的市场都不是新市场，也不是我们从零开始的，一方面有公司原有的一些基础，另一方面有客户已有的一些资源网络客情优势，那么我用人就是要挖掘用人的价值。我们来看这样一个公式：总销量=存量销售（公司基础和客户基础带来的销售）+资源政策销售（公司和客户投入的促销等）+人员价值带来的销售（销售人员发挥的价值），这是我们分析人员价值的重要依据和工具。

　　3、 销售人员需要考核、监督和跟踪，但销售人员也需要指导、教练和陪访！公司要求计划和总结要做实就是这个原因，客户经理和客户专员不了解市场如何写计划？片区不了解市场如何给予指导和跟踪？同样的片区不了解市场如何写计划？没有计划是如何出差的？省区不了解市场如何指挥片区？所以开展工作，对于用人、管理人和事都必须从计划出发！没有计划不能下市场！没有一对一的对接沟通不能下市场！这个问题督察部门要高度关注！也要十分严格的态度和方式来对待！比如：某业务员9月出差，出差前必须写好出差计划，计划中有销售目标，有工作目标，这个出差计划必须经过省区经理一对一对接或者经过省区会议亮相通过方可出差，否则不得出差，出去了也不报销费用！省长要根据这个计划跟踪他的两类目标推进进度，回来后必须要有总结，总结也要经过省长一对一对接或者省区会议审验通过才行！这个过程不是走过场！而是要打破沙锅问到底！不能放过疑点和问题点！省区经理工作计划和总结也是遵循这样的原则。我们要把这种原则发展成为习惯！这样的坚持必将累计出巨大的能量和价值！

　　六、 沟通协调与配合合作问题。

　　1、 沟通和协调是必要的，配合和合作是团队完成工作任务达成工作目标的手段和重要保障。这段时间问题比较集中，整体的氛围不是很好，这里有公司的问题，有我们管理者的问题，也执行者的问题，但追踪到底不是什么“难得无法解决”的问题。

　　2、 每一个人都要为下一个环节想想，这样做下一道方便吗？这样做对下一道够明白吗？这个很重要！！公司内部管理还有很多地方是需要尽快改善和提高的，但是现在很多问题销售人员都推向公司，这肯定是不对的！公司后勤和前方销售人员都要站在公司利益和客户价值的角度看自己的工作！比如一个简单的问题：报货问题，如何报货？报的货信息是不是很清晰？这个问题片区有不可推卸的责任！片区帮助客户解决不了这个问题还做什么销售呢？客户服务呢，也要搞清楚，你凭什么发货？信息不清晰你该怎么办？与客户沟通时耐心够不够，热情够不够？等等，因为这个岗位责任重大，准确性和服务性都是要求很高的。还有销售计划问题，达到100%准确是不可能的！但是与原定计划大相径庭也是不可以的！客户的存量销售有合同约束，客户的增量销售有政策和人员支持约束，销售计划达到85以上的准确率是应该的，也是必须的！否则销售埋怨公司后勤管理人员，后勤管理人员又能埋怨谁呢？？

　　3、 沟通协作完全是态度问题，不是技术能力问题。本位主义、官僚主义、不敢承担责任的意识、不愿意多做一点的自私心理是罪魁祸首。我们现在有比较完善的制度，也有比较完善的运营系统，多一点沟通，多承担一点责任，认真仔细一点，多替客户多替下一个环节想想，一切就都迎刃而解了！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： cyc027@sin.com

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