演绎法的形式基本是三段论。比如：

　　（1）大前提（市场背景分析）：华东市场白酒潜力巨大；但成熟市场的特殊氛围导致消费者对酒品过度包装有抵触情绪；当地市场众多白酒产品中，终端零售价40-80元/瓶的价格区间缺乏强势产品。

　　（2）小前提（自身策略分析和定位）：张弓酒业适时推出价格区间在40-80元/瓶的“超值简包装酒”。

　　（3）结论（目的）：所以，张弓“超值简包装酒”一定能占领市场。

　　演绎法的核心内涵是以事实为导向。但在基础市场调研中，很大一部分白酒企业的区域负责人，忽略了真实数据的掌握和系统分析。尤其是忽视了竞争对手的具体情况分析，要么就是仅仅看到对手的优势——抑郁寡欢怨天尤人，伸手向总部要更高的投入；要么就是仅仅看到对手的劣势——盲目乐观的对市场调研浅尝辄止，随后不切实际的战略战术出台，实际操作中才发觉和“想当然的目标”期望值南辕北辙。

　　在区域运营方略中，很多内容基本是由总部规划完，交由区域市场负责人因地制宜或“微调”来操作的，如市场策略、产品策略、经销商策略等。但渠道/通路规划、推广/促销策略的制定，必须要结合当地市场实际情况来完成，不熟悉当地终端渠道的特性、消费者氛围绝对不行，总部也万不能越厨代疱。一个区域市场负责人驾驭一方市场的能力，仅从这两点上也能略知一二。

　　——倒推法。

　　是推理法的反向推断思维过程。按正常的逻辑，摆事实讲道理，正常推断事情的本源或结果（目标）。但倒推法却抛开假定的目标和结果，通过逆向推断最终却定结果。

　　上述区域市场运营方略的第4部分，区域市场的销售总目标和费用预算如果采取倒推法来测算将更合理而且极其具备可操作性。

　　首先，销售目标的倒推。区域市场的销售目标一般是总部有大致的额度限定，同时也要结合区域市场负责人的意见。在这个博弈过程中，任何数字的确定都非常关键。作为一名负责任的区域负责人，应该通过倒推法层层分解、汇总销售任务。如：先从餐饮渠道的终端开始倒推，有多少终端能带来多少瓶销售额，再倒推超市、流通终端；再倒推这些终端需要多少个经销商（二批、分销商）来统筹管理。然后再按周、月、季度、年来汇总销售目标，这个倒推的过程顺利进行万，当地市场年度任务的实际数额基本成竹在胸。如果不能对目标市场了如指掌，这类倒推法的准确性就要受到质疑。

　　其次，费用预算也是基于这个原则，销售（市场）费用大致是：由终端→渠道→经销商。管理费用大致是业务员→片区主管→区域市场运营中心。逆向倒推、最终汇总。

　　通过倒推得到区域市场销售目标和费用预算，再结合总部总体策略规划，最终却定下来的数据可操作性毋庸置疑。这样，就能很好的规避总部大包大揽的行政命令式下达区域任务，自下而上倒推的数据更能为总部正确决策提供强有力的依据。区域市场通过倒推法，一定层度也是在检验相关业务人员的责任心、执行力，同时更是在宣导一种踏实、专业、积极、实事求是的工作风尚。

　　明天太阳是否照常升起，这类哲学上的问题也许并不能引起我们的关注。我们所关注的是白酒企业的区域市场如何在相对淡季梳理、规划的更具活力，其作用并不亚于休谟关于太阳的思考。一个拥有着数量众多的区域市场、销售稳步增长且管理都很精确到位的白酒企业，应该说就已经找到了“太阳升起”的方法。

　　吴勇：一名酒业实战型营销From EMKT.com.cn专业人士，具有丰富的酒类企业咨询培训顾问从业经验。现为多家酒类行业刊物的特约撰稿人。联系电话：13523076296，QQ号码：1031489452，邮箱：wineseawy@yaho.com.cn

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