其二、基于需求的市场细分是前提、产品差异是基础

　　在外销转内销的转型中、没有强势的品牌、渠道、团队来支撑，要保证转型的成功率，最关键的一点是产品是否与市场需求相对接、与竟品相比是否具有明显差异的款式、价格、风格，这将有助于企业产品在市场的快速动销、并降低操作风险，但在现实操作中更多往往在高涨的热情中将市场细分、产品差异忽略掉，更多的是在盲目追风模仿中又重新陷入“红海之争”，遭遇大量的库存、资金积压，形成内销的恶性循环。

　　1、做窄众细分中的“品类领袖”：伴随消费心理与结构升级、健康环保意识强化，围绕人体接触的众多针织品类在逐渐被品牌化所激发占领，如毛巾、家纺等等，对于企业的机会诱惑会很多，但从外销到内销的战略转型在有效品类切入突破，很容易在市场细分的“窄众”中获得崛起机会，也就会带动企业品牌的提升，如浪莎以袜业带动系列内衣、休闲装的延伸与品牌增值。

　　2、做同类产品中的“差异主角”：在畅销化的大众产品中，以面料纤维、款式风格、产品概念上做到差异区隔，在大众化产品中借助单品的差异区隔来成就一个新的市场，这种产品将是基于现有需求的嫁接组合，如服装中立领与茄克有效组合，成为一个新的服装消费时尚。　　

　　其三、基于营销的组织架构是保证、规范激励要促进

　　从外销单一的交易到内销系统的对抗，整体运营模式、组织架构、管控模式将发生很大的转变，很多外销企业也往往会从很多内销企业中挖来职业经理人、区域经理，借助他们以往的经验、资源来快速切入市场，但往往的结果是事与愿为，原因一是行业、市场、企业时间发展已经发生变化，外来的一套体系一定要与企业自身相匹配，否则更容易加速失败的到来；二是企业一定要结合自身转内销的营销战略来进行营销组织架构的确立、团队成员的招聘及有效的管理制度体系，以简洁的层次结构来快速响应市场、以务实的绩效管理体系来驱动，有效强化团队战术执行的落地。

　　1、市场与销售职能对接：强化市场部的产品规划与品牌推广能力，针对市场动态信息收集的调研分析，进行有效的品牌规划与推广、产品品类的开发组合、终端巡场的指导培训、市场费用的审批；强化销售部的网络开拓与终端动销售能力，针对企业营销目标进行渠道网络开拓、终端的动销、经销商的管理帮扶、市场良性回款、销售数据的分析、市场信息的收集；而更多企业在市场仅限于促销活动设计，在一定程度上从属于销售部，也将在很大程度上阻碍了营销的健康发展，在整体营销目标下强化市场部与销售部的指标分解协调配合。

　　2、目标计划性销售管理：针对企业内销市场目标的确定来进行营销职能目标的划分，将市场回款指标、网络指标有效划分到营销部分的每个区域经理，并以有效的月、周计划来进行牵引操作，同时通过有效的例会、训访来进行动态的管控辅导调整，可以将企业有效的规章制度实现导入落地，真正做到“在岗要受控、发展靠指标”。

　　3、绩效激励与目标对接：针对有效的目标分解来进行销售、市场人员的薪酬体系设计，确实做到目标达成有激励并及时兑现，在内销拓展初期充分利用销售人员的激情、闯劲、资源来有效的冲击渠道网络，从真正意义上与内销市场的管理相对接。　　

　　其四、基于市场的渠道模式是支撑、终端盈利是动力

　　企业外销转内销最薄弱、最困难的环节将是渠道网络，因为只有修好路、才能实现产品带动品牌的畅通，才能真正进行内销市场的操作，但对于外销企业来讲，渠道网络一是不了解行业的渠道模式、终端业态，二是企业的渠道网络经销商完全是空白，渠道模式的设计将是外销转内销的主要支撑，同时也是企业营销组织架构、管理的前提，针对模式来确定有效的团队架构与职责将最直接有效，企业在明确战略选择、行业品类切入、品牌定位的基础上一定要弄清楚产品通过那种渠道来走、怎样来招商拓展此类渠道的经销商，渠道模式解决了，内销落地也就迈出了第一步。

　　常规渠道架构为直营、经销的一种或混合，在经销中根据区域进行总代、地代模式推进，但对于从外销到内销适应期的转型中，建议企业不要过多做直销，最好先借助经销商的资金、网络、团队来向市场推进，在快速启动市场的同时降低资金周转的风险，但并不是做把货压给经销商的“甩手掌柜”，其渠道模式的设计至关重要，即找什么类型的经销商、如何寻找经销商、如何帮扶经销商做终端动销与区域盈利。

　　1、从消费者到产品品类到终端网点到渠道代理逆向来设计渠道：渠道的核心驱动来源于需求与利益的对接，企业首先要搞清楚从消费者到经销商通路结构中的需求与利益，市场需要什么样的产品？我们的产品与竟品相比能带来什么差异不同？我们的产品将会在什么区域、什么终端与消费者对接，毛利点有多少？销量有多少？我们给予什么政策支持保证？经销商的投入能带来什么样的利润与投资回报？我们将如何协助他去运作市场？这将是渠道设计的基础。

　　2、聚焦重点根据地市场进行自营或渠道帮扶试点来提炼模式：在外销到内销的转型中，企业应采取点代面的区域操作策略，先找重点市场做试点的适应与调整，全国拉网开花往往会因资源、队伍的不匹配而做成夹生，企业可以结合区域市场的布局，选择地缘、资源集中的自身根据地市场来做直营试点，或者选择有潜力、能配合的经销商联合做试点，将有效的资源进行集中投放来强化市场效果，同时通过试点来进行产品、模式的有效调整适应。

　　3、渠道设计应灵活多变：针对国内众多差异很强的市场，企业可以通过价格的掌控维护来选择不同的渠道模式与区域城市相对接，可以省代、也可以打散地代，以灵活的模式来赢得首批经销商及其网络，尽可能是产品在区域出现并动销，有效的动销盈利将会在更大程度上形成渠道网络潜力释放与张力推介，从而形成稳步扩张的市场格局。　　　　　

　　在面对国内越来越成熟、竞争越激烈的针织品市场，从外销到内销的转型是挑战与风险并存，企业更应去清晰的去了解国内市场现状、行业的产品需求，多一份理性的、科学化的营销操作、多一份专注的心态坚持，做到系统规划在前操作解决在后，从而在外销转内销的趋势下再一次成为企业成功突围、价值链条资源整合、提升企业产品附加值的契机，真正实现从生产加工到品牌运营的升级！

　　原文同时发表于《中国服饰报》

　　郑纪东，赢天下营销顾问机构执行董事/首席顾问、多家中小企业品牌营销顾问、著名实战营销专家、多家财经媒体特邀撰稿人，专注于中国特色营销事业的进化研究实践，深入市场十余年的一线操作与企业管理经验，曾在企业担任区域经理、产品经理、市场总监、营销副总等职，擅以营销点突破、系统提升，曾服务于中国移动、海尔、波司登、隆力奇、雅鹿等知名品牌，欢迎与企业营销人士进行交流沟通！联系电话: 13210500012，电子邮件: jidongchina@12.com

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