再次企业尤其是日化企业尽量不要去做本企业不熟悉的新领域，除非新领域能够和现有主营业务存在内在联系，那么我们的企业发展增长点是什么，就是辩证的“克隆”自己的主营业务。在企业改革中主营业务得到了有效的程序简化，形成了一套运营非必要损耗成本最少的流程规程，那么我们的主营业务现在就会是企业的一个资本供给机构，这个机构也许规模不是很大而全但是一定要是良性运营的机构。这时日化企业就需要在新领域同时进行“另起炉灶”也就是分品牌经营。企业的发迹是做“经销代理制”市场的可以将成熟品牌向“直营市场”转变、是做“直营市场”出身的可以用个新品牌去操作“经销代理制”市场。如果只想将同一品牌做好那么可以在同一品牌下分品项或者分规格的操作“直营市场和经销代理制市场”。总之有了曾经的成功经验剩下的就是继往开来的“克隆”，目的就是为企业早就另一个或者几个“资本的供给机构”，台湾企业管这个“机构”叫“事业群”。我们看到“隆**”是这样做的，无论是“隆**”品牌产品还是它属下的其他什么牌子也无论是直营市场还是传统市场，其实物流供应链也不用分割、财务机构也不必切分，重要的是你的销售队伍要分开、经销你产品的经销商代理商要分开，但是没有。人还是那些人还在不断减少，品牌、产品倒是多了，好卖的还是那些东西依旧好卖并逐步向不好卖转型，不好卖的东西还是不好卖依旧或者仍然不好卖，何谈销量提高，突破，更谈不上向企业的事业群转变了。

　　当日化企业在生产体系的基础上建立起完善的分销事业群后，企业的剩余资本会循环的产出那么这时企业需要建立一套完善的独立于事业群之外的运营模式执行与监督体系来保证属下若干个事业群的良性运营。“执行体系”是参与到并且伴有执行监督作用的独立于原有市场销售人员以外的营销From EMKT.com.cn人员，这个体系的人员不是市场的销售人员却参与到每个市场实际操作工作中的人员，是执行企业决策的带头人，只对市场的实际操作执行工作负责；“监督体系”是不与个事业群市场人员发生任何联系的，深入销售市场终端和经销商处检查评价各事业群实际工作的人员，只对企业总部负责。这两个体系的人员都有监督市场销售团队执行力和廉洁性的作用，目的就是保证企业资金链的合理产出资本供应。我们的“隆**”在这点上就可以不必多谈了，因为缺少这样的人员配置或者也存在这样的编制但是实际效果确是自上而下的查访而不是自下而上的反馈，也就不必谈什么资金链的保障作用了。

　　最后我们说资金链的保障不是仅仅停留在维持现有业务的低级初衷基础上的。资金链的保障是为了企业更快更高发展的需要，因为有了充足的资金企业就可以向多元化发展，这种多元化是有内在联系的边缘多元化。日化企业在自主发展和自力更生的同时多元化方向是开辟OEM、ODM等低级多元化；逐步延伸物流仓储事业；结合自身产品的特点开辟零售终端的事业，这里我们要提一下“娇兰佳人”这个品牌，现在我们可以看到街边已经树立起这个品牌的化妆品连锁店了，这就是企业新事业的开端；再往深层次发展就是利用多年销售团队与零售业的接触经验可以直接开拓现代卖场零售事业，当然企业发展的关键是连带边缘事业的发展而不是重新走自己没有走过的路。对于日化企业来说尤其是“隆**”除了继续巩固日化行业的市场份额外还可以向纯化妆品操作领域迈进走走高端商场通路，日化已经就包含了化妆品了而不仅仅是只有洗发水、蛇油膏之类的“亲民”产品。而至于上述的多元化发展项目还是等到“隆**”稳定了现有这一个“事业群”后再议吧。

　　企业资金链的保障归根结底就是“开源节流”的实质，只不过在这里是先“节流”在“开源”的顺序。“节流”是减少非必要运营成本的损耗，这里包括日常市场运营之处的费用该花的不能吝惜不该花的一份也不要浪费同时节流的另一大部分是员工尤其是市场销售人员的廉洁性犯的错和日常办公的成本控制。“开源”就是要将企业“固定收入”投放到能够将此收入最大化的地方形成新的投资和回报，当然合理规避风险的捷径就是始终坚定不渝的走我们熟悉的“道路”至少也要是能够了解的道路。说到这里其实资金链的问题是个问题但是这层“窗户纸”破了就看企业在实际运营中怎么来运作这个资金链的事情了。用一句诗来结束这篇文章吧：“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wangwei-lhkm@16.com

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