一个企业发展到一定程度无论这个企业赖以生存的主营业务是什么，这个企业的性质都会发生变化，质变为从某种程度上说的“金融机构”。企业的主营业务性质转化为产出资本的工具，企业以一定周期回笼的剩余价值（资本）成为其在投资的原始资本，并且这种资本从理论上讲是周而复始的在主营业务中产出的。无论某家企业在帐面上是否亏损其实只要这家企业还在运转我们就可以判定没有哪家企业是不盈利的，那么这个盈利的部分就是剩余价值（资本）的源泉，也就是再投入的原始资本。而现实中往往企业都是将这部分资本资金有再投入到主营业务中也许回报会更多但是我们看到的确实回报能够与曾经的经营高峰持平就不错的现实，甚至越是再投入的多就越是业绩下滑的快。显见于尤其是发展到一定规模的企业，代表就是“隆**”集团，这个正处于改革阵痛中的日化企业。

　　当一家企业的主营业务在市场中拥有了一席之地势必企业的决策人会考量业务的扩大以及企业的发展高度，那么无论是选择“自身改良（充实原有业务）”还是选取“另起炉灶（分品牌经营）”都是毋庸置疑的，我们可以肯定的说对于企业稳定是相对的、改革是绝对的，可是这不是说说就可以做好的事情，方向选对了那就需要再选对应当怎么改革的方法。换句话说，当企业建立了起了资金链后，无论企业怎么去改革其实都是在保证资金链的良性运转，谈企业做大做强也就是在说企业的资金链规模要做大、企业的资金链安全度要有必要的保障。

　　那么保障企业资金链的关键点我们可以用一个概念来总结就是“经营切割”。企业的改革是外科手术，手术的关键是去伪求真、去糠取精，手术着重的是那一刀从什么地方切下去、切到什么程度、切成什么状态、切了这一刀又会对企业的资金链有什么帮助。我们还是要再一次请出“隆**”作为我们说事情的对象：

　　企业的发展出现了瓶颈势必会影响到资金链的安全，同时企业又是需要发展必须发展的。那么这时企业的主要矛盾就是企业的发展与企业的资金链相互作用与反作用的矛盾。首先解决主要矛盾要选择好时机，这个时机不能牵一发而动全身的影响到企业主营业务的良性运转。“隆**”选择深度大范围的改革时机是选择的不错的，正是在春节前后日化企业的销售淡季，换人不会过多的影响到企业正常运作。

　　其次既然相机行事了就要将改革的风险降到最小，也就是需要把已经沉淀很久的企业主营业务流程、规程、人员结构等等这些应成习惯的东西化繁为简，将存在于各个企业层面的矛盾问题一一暴露，并逐一解决。“隆**”没有这样做，而是反其道而行之，将企业总部与各地分公司的中间管理层逐步加深，倒是在分公司与分公司之间因为兼并市场的原因而简化了市场人员的配置，仅仅单纯以销售回款量为配置市场销售人员的标准是不能够适应市场销售实际工作需要的。简单说一句，日化产品销售人员的配置既需要衡量一定时间内的销售回款也需要考量目标市场的终端规模和发展潜能，不能舍本求末、片面强调。“隆**”将销售市场管理的上层建筑构筑的比较“完善”又推行繁杂的表单管理势必造成了主营业务的从业人员精力不可能集中到业务的运营和发展当中，更加会影响到改革的效果，达成的现状只能是事与愿违。之所以我们需要将曾经的主营业务改善成简单但更加有效的运营事业是为了降低企业资金链的风险，同时也是为了今后拓展资金链的供应渠道而埋下伏笔。

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