第三、市场竞争力低

　　困惑中小型酒厂的又一个重要问题在于市场竞争力低。无论是产品竞争力方面，还是品牌竞争力方面，与大中型酒厂比较而言，都缺乏相当的市场竞争力优势。一方面是中小型酒厂缺乏长远战略思想，出击市场的唯一方法是“游击战制胜”。机会意识在中小型酒厂的战略思想中，占据相当大的份额。

　　从当前整个白酒市场看，中小型酒厂的产品，普遍处在低端、低价、低利润的消费层面，品牌影响力低、产品附加值低和品牌溢价能力不高。绝大部分中小型酒厂对营销和品牌不重视，甚至对品牌和营销的理解有所偏颇，或寄望于单点突破，缺乏系统营销思想；或营销手段单一和无创意性，在产品、广告、促销、品牌、渠道、执行等等方面，同质化竞争的程度很大，缺乏清晰的品牌个性和产品特征。尤其是在产品和品牌上，中小型酒厂由于缺乏足够的产品开发资金和品牌传播实力，大多以跟随战略为主，摹仿、跟随，甚至抄袭，成了绝大部分中小型酒厂产品和品牌塑造的主要手段之一。这使得绝大部分中小型酒厂无法获得长久、持续的整体竞争力，而只能屈从于你死我活的贴身肉搏和恶性竞争中。

　　在白酒业有这样一个现象，那就是地域概念背后的“山寨酒”。犹如手机、小家电行业出现在“山寨机”一样，从某种程度上成为绝大多数中小型酒厂的“生存方式”。白酒业的“产业扎堆效应”和“企业集群效应”日趋明显，受白酒市场竞争愈加向名酒和品牌酒集中的趋势影响，以名酒聚集的区域概念，日益成为白酒消费市场的一个标志。“宜宾”、“茅台镇”、“泸州”、“古井镇”、“亳州”------等等，这些以盛产名酒而荣誉全国市场的地域概念，被愈来愈多的中小型酒厂任意放大。在一些名酒地域产地，中小型酒厂的生意表现上“异常火爆”。以贵州省仁怀市为例，尽管进入2008年以来，受通涨压力、原料成本价格上涨、配套价格上涨、银根缩减等综合因素影响，其他领域的中小型企业遭遇关闭压力，但仁怀白酒产业的中小型酒厂却是异常繁荣。“买土地”、“新建酒厂”一派繁忙。以此看中小型酒厂，几乎感触不到它们的“盛世危机”存在。但是，从这些中小型酒厂的商业模式上看，却存在着相当大的“危机”。逃税、仿造、摹仿和跟随这“四大原罪”，成了绝大部分中小型酒厂的“商业模式特点”，价格战、市场透支和资源透支，必将成为这种模式下的中小型酒厂未来的“盛世危情”埋下潜伏。“内供酒”、“XXX定制酒”、“XXX机关事务管理局特供酒”等等，几乎成了中小型酒厂的主导产品。这些酒因为白酒消费市场的理性认识程度不够和消费者认识模糊，仍然存在着相当的市场机会和销售潜力。“占山为王”的思想，为这些“山寨酒”赢得了相当的市场潜力和赢利空间。

　　然而，这种纯粹的“山寨酒”，由于缺乏自我产品差异性和有效的知识产权，核心市场竞争能力相当脆弱。价格战最终决定着“山寨酒”的“宿命”。经销商权威产品的唯一标准就是相当产品质量条件下的“价格高低”，谁的价格低、就卖谁的酒，已经成为愈来愈多经销商选择“山寨酒”的唯一条件。　　

　　第四、人才短缺

　　中小型酒厂由于资金短缺、缺乏长远规划和战略定位，人才短缺成了又一大“致命难题”。中小型酒厂在对待人才上，“透支性用人”的观点广泛存在。在企业管理上，中小型酒厂者、常常以言代“法”，决策随意性大，管理基础薄弱，管理者的思想观念相对比较落后，没有树立以顾客为中心的观念，与先进的管理理念相比，存在着相当大的差距，一定程度上制约了中小型酒厂的发展和产业升级；受实力、用人观念和用人机制的影响，中小型酒厂普遍存在高素质员工招不进、留不久、难于忠的尴尬境地，严重影响了企业的长远发展和高品质成长。

　　人才短缺，尤其是具备丰富经验的营销人才和管理人才，是制约和影响中小型酒厂产品、市场和品牌创新和跨越式发展的关键所在。优秀人才向优势酒厂和成熟品牌倾斜和集中，使得以市场和品牌塑造为主的中小型酒厂，优秀人才招不来和留不久。其中原由主要表现在以下三个方面，第一是人才缺乏与人才浪费并存的现象严重存在。一方面在喊人才缺少，另一方面却因为酒厂自身用人机制的缺失和薪酬体系的不健全，不能最大化发挥人才的潜能，造成人才浪费；第二，是中小型酒厂缺乏长远的人力资源规划和正确的人力资源价值观。是我的员工，就得听我指挥的以言代“法”式管理，直接影响了人才的潜力发挥和价值释放；第三，是中小型酒厂缺乏有效的、规范的和健康的人力资源管理制度和合理的薪酬分别体系，人力资源诚信环境缺失。分析造成中小型酒厂人才流失的综合原因，其中最大的问题在于缺乏诚信的用人环境。　　

　　第五、做品牌，还是做销量的“夹缝生存困惑”

　　透过当前酒类市场现状，有一个现象正考验着所有的中小型酒厂。迫于大酒厂和大品牌酒的市场挤压，一些原本缺乏核心品牌或只以代加工为主的酒厂，越来越发现没有品牌而缺乏竞争力的苦衷。即使有相当可观的市场销量，由于品牌缺乏竞争力、品牌个性价值，只能依靠低价格惟一的“市场砝码”，求得市场的胜利。但本身产品就缺乏高价值，受一味的低价的“冲击”，其市场利润愈来愈低。就代加工而言，由于竞争不断加剧，没有品牌而惟一以代加工求生存的酒厂越来越多，其代加工的收入也愈来愈微薄。于是，品牌酒成了不少中小型酒厂热捧的突围方式？

　　但做品牌也并非容易。随着这几年来，酒类市场的竞争烽烟四起，竞争的水平愈来愈高，其竞争的程度也越来越大。巨额的广告费、终端促销费，使得很多中小型酒厂越来越难以承受；品牌理念缺乏和品牌手段粗放，也使得很多酒厂力不从心，陷入乱花钱做广告看不见效果的品牌困境。有的酒厂由于缺乏实力或对品牌酒缺乏认识和操作系统，不得不半途而废，转而回到做代加工、做销售量上，只图赚个“短、平、快”，以极度目光短浅的做法，只知道围着经销商转。更有甚者，因为盲目地认为做品牌就是做广告，于是超大规模的广告投放却结果一事无成，企业因此背上沉重的经济负担，有的酒厂还处于破产的边缘。中小型酒厂做品牌的结局是“几家欢喜几家愁”。

　　于是：做品牌还是做销量？对中小型酒厂来说，犹如一道“十字路口”，是向左？还是向由？是向前？还是向后？遭受过失败或者打击的中小型酒厂，一时间找不着“方向”。假设放弃品牌，做加工型企业，只知道围绕经销商做销量。但当每天沉浸在与经销商的“讨价还价”和不公正的“要挟”下（因为缺乏品牌，与有品牌的酒缺乏应有的竞争区隔性，在经销商眼中的地位往往不高，于是就显得任由经销商摆布），其心中无数的酸甜苦辣，不但要经受经销商的“折腾”，还赚不到几个钱，当看见“小糊涂仙”、“金六福”等新锐以做品牌获得巨大销售额时，一种“做品牌”的强烈愿望油然而生。

　　假设做品牌，但前阶段的巨大投入，令很多中小型酒厂来说是望而却步。尤其是部分依靠“做销量”积累了部分资金的中小型酒厂，由于受“小富即安”思想的影响，更是不敢轻易淌水“做品牌”。

　　看似一个是而非的“简单问题”，却反映了不同企业在企业发展定位导向上的不同特征，也说明了企业领导层在企业生存（短期利益）和发展（可持续成长）两种基本需要上缺乏策略协调。事实上，很多企业犯的错误都与此有关：纯销售导向的企业只想作点销量挣点钱，企业能过一天就算一天，忽略对企业核心竞争力的培养，市场日渐萎缩；而一些好高骛远的企业动辄准备成为行业的第一品牌，广告投入不计成本，基础工作不屑一顾，营销战略成为一堆梦噫语言的堆砌。

　　当然，更多的企业想努力走出一条融合的路来。只是，路在何方？加强品牌战略规划，以品牌战略理论来指导企业营销实践，平衡企业短期效益与长期发展是解决之道。

　　品牌战略在国内一直处于一个颇受争议的角色，企业解决得很好，能有效整合各方资源，有效益产生，做品牌就是明智之举。但由于企业在某一方面的“缺陷”，却未能如愿“做品牌”，于是做品牌成了“替罪羊”，把企业导致失败的原因都完全归咎于“做品牌”。

　　在国外，几乎所有的常青企业，没有哪个企业缺乏领导者品牌。而国内企业，尤其像劳动密集型和没有技术门槛的白酒业，更是“品牌观念滞后”。有的酒厂还公然宣称“不做品牌做销量”，试图一棍子将品牌打入十八层地狱，而且更视品牌理论传播者为“赵括”，对企业的危害不亚于“苛捐杂税”。自己却每天关注成功品牌酒的市场变化，只想在别人身上“刮点油吃”。可惜，随着市场化程度愈来愈高，很多酒厂的品牌保护也意识愈来愈高，留给“擦边球专家”的“空间”和“机会”也愈来愈少了。

　　然而，对缺乏品牌酒意识的酒厂，还没有做品牌的酒厂以及做品牌失败的酒厂，应该认识到，做品牌失败的根本不在品牌战略本身，而在于企业是否能真正认识和合理运用品牌战略。

　　品牌战略是任何企业发展到一定阶段的必然趋势。当脱离生存危机后，也就是说当企业找到了生存条件之后，如果要寻求进一步成长，就需要“做品牌”；另一方面随着某个行业高度同质化的进程，以产品本身的个性无法区隔于竞争者时，就需要“做品牌”（当然在错综复杂的经营环境中，能否抓住机会挖掘第一筒金生存下去也是关键，于是企业前阶段的做销售量、做加工，也是一个必然过程）。

　　做品牌为什么重要？

　　以贵州仁怀茅台镇为例，足以说明“做品牌”与“做销量”的优越性较量！

　　有好的酒，但卖不出一个“好价位”或“好利润”，笔者认为：最缺的是“卖酒”的思维和手段。透过今天茅台镇的酒非理性繁荣的背后，一个可怕的迹象正在抬头：即“变卖茅台镇”，这或许是追求无品牌经营时代的结局。换句话说就是在“卖资源”来换取短期的“销量”，而并非完全将资源变成了品牌来“卖”。拿着个生产许可证到处“卖贴牌”的比比皆是，甚至可以说绝大部分是在做代加工，每瓶酒赚的是很少的加工费，根本谈不上做品牌，长此下去品牌没有建立起来，又谈何打造“中国酒都”，难道“中国酒都”就是简单的“加工基地”吗？又难道“中国酒都”无限的地域资源品牌能量就只指区区一两毛钱的“加工费”吗？这不能不说，是茅台镇在“做品牌”上的“思维短视”。

　　做品牌，必然要有资本；要做品牌，不能一下子盲目追求销售量的增长，这或许是许多酒厂不愿做品牌的关键所在。但是市场竞争的必然趋势是品牌的竞争，如果我们现在一味地放弃品牌，那将是一次十分危险的“赌博”。当我们倚偎在资源层面享受“卖资源”的快乐时，更应该看到我们的资源越来越不成为市场竞争的优势。时下流行的白酒OEM经营方式为什么有人在喊紧急杀车？谁是OEM的最大赢家？为什么只有买断商笑得最欢？笔者认为目前的OEM品牌模式对酒厂来说，实际上就是“卖资源”。OEM本没有错，错就错在了许多酒厂对OEM的片面认识，放弃了对品牌和资源的互动开发；放弃了对买断商的有效监督。放眼白酒OEM经营全过程，不难发现众多酒厂和OEM商已经陷入了透支主导品牌价值和漠视自我品牌个性的误区。无论是大行其道的OEM，还是外来资本大量涌入白酒行业，无一不是停留在“卖资源”战略层上的低水平发展趋势。

　　比如说，大家一窝蜂的涌进五粮液集团搞贴牌，看好的是五粮液拥有的市场资源和建立起来的市场竞争平台，但进入的人多了，毕竟资源有限，才有了2002年一口气砍掉38个买断品牌的事实；茅台镇当前空前繁荣的背后同样面临“卖资源”的危险，之所以有那么些多的人看好茅台镇，纷纷来到茅台镇或经销该地的品牌或投资直接做起品牌，是看好了目前“茅台镇”这三个字还“值钱”。倘若大家都不把资源当回事却肆无忌惮地依靠“卖资源式的代加工”赚取区区的“几毛加工费”，那最终结果不但品牌没有建立起来，反而资源在彼此的践踏之下会变得一文不值。为此，资源、资本、品牌、销量，一个都不能少！

　　不能说为了吸引资本进入，就可以践踏资源；更不能说有资源做支撑，就可以不要品牌，依然重操诸如“×××15年特酿酒”的“旧业”；也不能说要销售量，就不要品牌，因为惟有品牌被消费者所接受才能维持相对长久而稳定的销售量。

　　一著名营销专家在谈到品牌战略的重要性时这样说到：“其实，实施品牌战略建立强势品牌，对企业销售和发展都是有明显好处的，实际上，做品牌的目的就是为了做销售：•产品高度同质化市场竞争有极端激烈的情况下，品牌是核心竞争力，是目前消费品市场竞争最有力武器；品牌能够凝聚老顾客（与老顾客建立忠诚稳定的关系），使公司保证稳定的客户和收入；强势品牌能带来较大的溢价收入，同时强势品牌对促销的依赖较少，能获取较高的边际收益。品牌能够吸引新顾客，使企业能长期持续稳定地发展；强势品牌在与分销渠道的谈判中具有优势，减少让利和资金占用，加快资金周转速度，提高企业效益；强势品牌减少了对销售人员的依赖，企业竞争力就是企业整体，防止个别业务员（经理）挟业绩以自重，保证企业的稳定发展；可以通过品牌延伸等方法，降低公司发展的成本和风险；品牌无形资产能够增加上市公司的市值”。

　　于是可以肯定的说：“品牌已成为企业最核心的竞争优势之一，任何个人和企业都无法回避。个性化的品牌和品牌战，已构成为企业竞争的主要锐器”。

　　一句话简言之：“做品牌，就是为了今后更好的做销量打下坚实的基础”。　　

　　第六、市场狭窄

　　中小型酒厂产品竞争力低，直接影响了中小型酒厂的市场渠道和覆盖面相对狭窄。从当前整个白酒市场看，受白酒市场集中度日益提高和名酒复苏加快的影响，愈来愈多的中小型酒厂遭遇了前所未有的“困惑”。缺乏品牌竞争力和产品竞争力，绝大部分中小型酒厂扎堆低端产品市场和底层消费群，产品结构单一、产品盈利模式简单，靠纯粹的低价塑造吸引力，利润率低；市场覆盖面窄，是中小型酒厂的致命问题。缺乏足够的资金拓展市场，只能委屈于某一区域市场或者说某一区域市场的某一渠道层面。目标市场与消费群体高度重叠，以价格战、成本战和促销战，追求短期利益，而忽略品牌塑造和营销服务，导致消费者对产品和品牌的忠诚度不高，很容易受到竞争者的品类替代。这也难怪“一年喝倒一个牌子”，在各地白酒市场屡见不鲜；产品线单一、市场区隔特征不显著，市场拓展空间有限，是中小型酒厂难以形成领先优势的关键所在。　

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