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中小型企业区域经理如何在巨大的竞争中找准方向 随着对市场的了解，自身业务能力的增强，对同行业认知的加深，自身网络建设的健全，一个区域经理最终走向何方。经过对多数同行业的追踪调查显示，40%的人转型成为职业经理人，最终走上职业化道路，30%左右的人转化为老板，30%左右的最终因为目标混乱，过于盲目而无所适从，最终碌碌无为而向失败告终。对于能够转化为职业经理人，其中20%以上是大专以上毕业，10%左右的乃是大专以下毕业，但是这样的群体据调查是比较善于学习的一类。转化为老板的主要是由于其有一定的资金实力，外加其胆大，敢于冒险的一类。那么业务员、区域经理如何在超强竞争力中脱颖而出，找到自己的立足点，真正能够把原来当作自己坚实的奠基石，并借此奔向另一个高峰呢？ 不管是走向职业化工作，还是转型为老板，我认为都应该首先要经历以下的转型： 学习能力由经验型转化为学习型； 区域经理和业务员的职业素质在中国From EMKT.com.cn的市场来讲，普遍偏低。从市场上厂家招聘业务员的条件就很明显的表现出来（五官端正，学历不限，能吃苦耐劳均可），这样就导致业务员、区域经理的定位、地位都受到了极大的冲击。这是制约业务员素质普遍偏低的主要原因之一。那么这些业务员招聘进来以后，由于基础薄弱，导致能走向区域经理、业务经理的都是屈指可数。这些区域经理成长起来的主要原因是靠自己腿勤、能吃苦耐劳，凭自己的一定的口才而走到区域经理。可是这时候已经花费了他们大量的精力和光阴。接下来就面临着以后的选择，职业化—走职业经理的道路，自己投资—自己做老板。不管走哪一条道都是一个质的变化，而区域经理原来的发展都集中在一个量的变化上。在业务员的管理、客户管理、产品管理、仓库管理、终端化建设等都是建立在经验的基础上，要有一个质的飞跃，凭借其薄弱的基础，加之市场竞争激烈无比，再者一般这些在资金上都没有绝对的优势，这样就导致我们的区域经理要有一个质的飞跃必须进行不断的充电。通过理论的指导，通过同行业的发展状况等分析来让我们有一个质的突破。在我们公司，有一个省区经理，原来是在一家小企业做业务的，跑得勤快，善于学习，后来终于取得了一点点成绩。招聘进来就胜任我公司江西市场的大区经理，后因江西经销商由于不服从公司管理而被撤消后，机会很好，把整个江西市场让给了这个大区经理来进行管理。对于他来说，这是一个千载难逢的机会，公司领导也非常支持他，但是他似乎并不把这当作一回事。上任9个月以来，一直很努力，可销量就是没有一个明显的增长，市场管理越来越差混乱，分销商抱怨与日俱增，价格体系一塌糊涂。究其原因，主要是自身能力的欠缺而无所反映所导致。当领导谈及市场如何规划、客户如何管理、价位如何制定时，该办事处主任是一问三不知。如果说这样该办事处主任能够加强自身的学习，在于全国商家见面时少花一点时间去打牌，多一些学习和请教，那么也不会落得最后一败涂地。 业务型为主转化为战略型； 一般的业务员在上任区域经理后，仍然亲历亲为，事必躬亲。在走向职业经理人和成为老板以后，仍然会传习原来的一些风格。按理说自己乃出身业务员，各事项都熟悉无误，对自己来说应该是绝对的优势，可如果我们的核心没有转变过来，仍然以此来管理市场，那么务必精力分散。可这阶段我们应该明白我们的位置，我们要做什么，我们主要的目标应该有明确的转变，具体该怎么做那是下面的事情。这个时候应该要精力主要集中在战略的规划、制定上。我们公司有两个区域在半年内换了3个区域经理，这些区域经理都是从业务员中通过业绩考核比较好的业务员中晋升起来的，但是晋升以后由于定位不清楚，还依然把工作重点放在销量、客户的回访、宣传画的张贴等具体的业务上面，这样就导致经销商、业务员毫无目标的进行工作，价格体系得不到统一，越来越乱，最后终因能力差而郁郁离开岗位。 团队管理的粗放型转为规范型； 团队管理也是人力资源管理，目前人力资本被列为企业成长的关键，团队管理的好坏直接影响一个项目、一个企业的成败。随着从业务员转化为区域经理，是从执行者转化为管理者的一个角色的转变。在胜任区域经理时，一般团队比较小，为了节省人力成本，团队的管理一般是比较粗放的，可是当迈向职业经理人以后，面队的团队将会发生巨大的变化，为了发挥团队的最大利益化，团队管理就显得格外重要。我们公司在发展很小的时候，全国分为9个区域，每个区域配备3—5个业务员，这样，每个区域经理所管理的团队比较小，可是当提升为职业经理人，团队也就随之增加，人力资源的成本是比较大的，而人的因素对整个企业来说又起着至关重要。所以团队工作应由原来的粗放型转化为规范化、流程化，这样才能加强团队的工作效率、执行力等。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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