针对公司提出的目标，我们认真分析了面临的资金周转和市场投入的困难，采取了以下几个措施：

　　首先是针对产品的策略性价格调整。在认真分析单品毛利的前提下，将公司的产品归类，即分为：有量有利的产品、有量无利的产品、无量无利的产品和无量有利的产品。对有量有利的产品采取保费用的策略，即做出分市场销量规划，达到一定的件数维持原价，达不到规定销量的情况下涨0.3元/件；对于有量无利的产品首先采取了限量销售的搭配策略，即对这类产品采取按比例发货，拒绝市场单独将此类产品整车要货，只允许搭配有毛利的产品销售，否则就接受公司0.8元/箱的涨价规定，而迅速的对这类产品实施更新换代后重新制定价格，进一步实施了新老搭配的销售措施，避免直接涨价的“肠梗塞”现象；限期淘汰了无量无利的产品；阶段性的加大了对无量有利产品的市场支持，在测算毛利的前提下，加大了对部分无量有利产品的市场支持，这种逆势而为的措施反而刺激了经销商推广的信心。

　　这些策略性的措施导入，相对同类企业一刀切的涨价出现大部分产品直接涨停板的局面而言，我们在结合自身实际情况的前提下，尊重市场现实，形成了公司特殊时期的产品推广运作策略。

　　其次是推动产品升级，提升产品结构。我们清醒地认识到，只有系统的推动产品升级才是企业的根本出路。2003年，方便面主流的产品价格带为0.5元/包、0.7-0.8元/包，而1元/包的产品尚处于培育阶段，第三梯队的企业根本不敢做此类产品，针对这种情况，我们提出了压缩低端0.5元/包产品的占比，稳定中档0.7-0.8元/包产品，培育并扩大1元/包产品的占比。

　　当时，所有的企业都在实施产品升级，而大部分实施企业产品升级的目的很明确，就是改善企业盈利状况，他们习惯性的把1元面/包的产品作为迅速赚钱的产品，仅仅是通过卖来实现赚钱，基本上没有战略性的推广措施。而我们则对1元面采取了“以产品养产品”的策略，把该产品的推广费用与有量无利的产品采取捆绑销售，通过带动实现了市场的稳定和费用的控制目标。

　　第三是以费效比为前提的综合费用管控策略。在特殊时期，省钱的最好的赚钱策略，我们实施费用的动态过程管理措施，从营销管理系统上建立发货单审查制度，对市场的要货计划从品种结构、车辆大小、运距、人工费用予以逐车审核，凡是不符合费效比原则的发货单就直接责成市场责任人重新提报；从市场支持的角度，在“市场阳养市场”的策略下，对市场实施分类投入的办法，即压缩成熟市场和薄弱市场的常规费用，避免过去市场支持平均主义的行为，聚焦成长型市场，加大部分成长市场的市场投入以期迅速实现市场地位的建立而降低市场运营的维护成本；从产供销系统协调资金周转及成本控制，对批量大的产品实施批量采购，大批量集中生产，从而与供货商联动实现成本控制。

　　经过几轮艰苦卓绝的工作，终于在实现公司总体要求的前提下，实现了企业的成功渡关，走出了那片沼泽地。

　　西方有句谚语说：千年修得回头看。事隔数年，每每品味那一段经历都会有别样的滋味在心头：

　　当年所在的企业现在仍是处在产业的第三梯队，产业地位和市场地位并没有本质性的变化，如果当时能够聚焦在区域市场建设上，立足于打造根据地市场的策略，成功地打造出局部战略性区域市场，并在这些市场上成功地实现产品升级，持续打造企业的声誉产品，通过声誉产品给企业的整体产品塑造声誉，实现就能够建立竞争的门槛，做到我的地盘我做主，也会给企业在未来几年的发展中留下空间。

　　某种意义上说，企业的战略就是一种舍与得的取舍，我们采取了有放有收，有保有压的策略，相对于第三梯队的同类企业也在危难中显露了“英雄”本色，但相对于行业的挑战者斯美特的逆势而起，仍然是战略本质意义上的差异。岁月的沉淀让我们明白，任何一个企业问题发生时（如涨价、通货膨胀），通常都有两种截然不同的思考模式，一种是问题发生了，企业就更难了；另一种是大家都难了，我可能就会更容易。而两种不同的思维的差异就是思考对象的不同而已，前者思考的是问题，而后者思考的是机会。

　　杨永华，清华大学工商管理硕士，郑州轻工业学院高级研究员，《销售与市场》培训专家团十大培训讲师、专栏作家。中国营销From EMKT.com.cn管理学院特聘客座教授。潜心致力于一线市场10余年，实现了从奴隶到将军的营销职业生涯，历经方便面、速冻、冷饮、奶制品企业与行业的历练。实现了“从能量到销量”和“支点营销”理论的创建研究与应用，在业界创造了不菲的影响力。近期在《销售与市场》、《中国营销导刊》、国务院发展研究中心信息媒体发表研究和实践成果论文30多篇，现致力于中国中小企业营销实践研究，并以咨询式培训为企业服务。联系与交流方式：13253663333， yyhfood1001@16.com

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