笔者当时供职于某方便面企业，该企业是一家处于产业第三梯队的区域品牌，年营业额近两个亿，相比而言，企业并没有其他的优势，面临这样的局面，企业连续召开高层会议研究对策：

　　首先分析了产业、企业面临的环境，提出在这种突变的环境下，企业必须重新审视年度经营战略和年度规划并作出相应的调整，否则原材料涨价就会导致因企业亏损而资金链短条，企业经营肯定陷入全面被动；

　　在这种大前提下，企业高层一致认为必须迅速全面调整企业的经营规划，暂时放弃年度战略下的年度经营计划，从产品、价格、促销的角度着手重新规划并迅速调整。

　　其次是落实具体的调整措施及工作。而在这个问题上公司高层出现了较大的分歧，企业经营层的高管认为，企业应该以确保利润目标为前提实施全面的收缩计划，全面实施产品提价，压缩促销费用，削减销售队伍，放弃运距较远市场的闯关措施；

　　而企业营销层的高管则认为应该在确保企业正常经营的前提下，做到有放有收，有保有压，在确保企业不亏损的前提下实现特定时期的渡关。并且坚决反对一刀切的收缩政策，认为全面收缩只能解决企业现实的困难，在全行业实现渡关之时就是自己的被动之日，这样的措施会以牺牲企业的未来未代价换取暂时的利益，这种做法缺少战略，让企业拥有今天而丢掉明天。

　　针对营销高层的观点，企业经营高层认为，有放有收，有保有压的思路难以化解原材料涨幅压力，企业依然会亏损，不能解决问题。在这种大环境下，借助整体行业的氛围，在水涨船高的环境下只有一步到位才能解决根本问题，否则整体企业实现转轨的时候，这种调整的大环境氛围消失时，我们还没有从根本上解决问题，我们就会陷入非常被动的局面。在这种大背景下，企业闯关是一种必然，而特殊时期的闯关必然是有得有失，不会兼得。针对企业的资金实力，他们认为确保企业盈利或者立即扭亏是重中之重的事。针对营销高层适度保企业重点保市场的观点，经营高层反击说：企业是青山，市场是柴火，留得青山在不怕没柴烧。

　　营销高层也再次提出了自己的观点和措施，从市场的角度看，我们企业处于弱势，没有品牌优势，不具备与消费者议价的能力，简单的涨价必然会丢失大量的市场份额，没有市场地位的优势，市场话语权掌握在竞争对手之中，如果简单的、一刀切的砍掉市场支持，就会让原本薄弱的市场直接丢失，辛苦建立的根据地市场也会丢失；这样，即便是企业实现了自保，肯定会丧失产业地位，更会丧失企业突围的战略计划，因为方便面产业给第三梯队企业留下突围的时间不多了。而没有规模和市场地位作支撑，企业就很难改变自己的命运，我们深信物价风潮不只是这一次，也不会是持续的，中国的物价水平是阶梯式的螺旋上升的趋势。针对上述情况，我们营销高层认为，在特定的环境下，对于第三梯队的中小方便面企业而言，必须做到有放有收，有保有压的渡关策略。

　　经过几番的唇枪舌战，高层会议决定按照营销高层的方案执行，但也提出公司高层参与企业正常运转的目标管理与控制，否则就保留叫停的可能。

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