吉列剃须刀的发展历史是品牌以创新获得市场领导地位的最佳证明。1930年，美国吉列公司瞄准大众市场，推出了有可丢弃刀身的廉价安全剃须刀，从此改写了剃须刀的历史。此后，吉列领导剃须刀市场达半个世纪之久。1962年，吉列剃须刀的领导地位达到顶峰，市场占有率为72%。但是，吉列也遭到严重挑战。1962年，英国的威金生公司推出了不锈钢剃须刀，寿命是吉列的3倍，直接威胁到吉列的市场地位。为了保持品牌的市场地位，吉列决心不惜牺牲既有产品来创新。1972年，吉列推出了双刃剃须刀，淘汰了自己的旧产品。1977年，当双刃刀仍受男士青睐时，吉列推出了旋转刃头的剃须刀。1989年，吉列又推出了感应式剃须刀。这些创新之举，不但使剃须成为一种享受，而且捍卫了自己的行业领导地位。

　　（5）充分发挥经营优势。当企业主导某一类产品市场时，如果运用品牌既有的知名度，以及营销、生产与管理等方面的优势打人相关产品市场，既使不是拓荒品牌，也能竞争成功，成为领导型品牌。

　　1961年，荣冠（Royal Crown)公司改变低热量可乐的市场定位，把这种原本专为糖尿病患者等特殊需要的人设计的可乐，首次推向大众市场，并为此投入了几百万美元的资金进行广告宣传。但是，这些努力仍抵挡不住可口可乐与百事可乐对这一市场的进攻。1982年，可口可乐公司推出健怡可乐晚进入市场，也能成为领导型品牌。

　　2.攻击同类品牌

　　挑战型品牌选择的第二类攻击对象是那些与自己规模相似但经营不善、管理混乱、资金不足、营销落后或在某些方面顾客意见较大的品牌生产企业。

　　挑战型品牌首先要分析研究攻击目标的具体情况，找准弱点，选择恰当的时机、区域、策略、营销方式和内容进行适当的攻击，达到以最小的投入赢得最大利益的目的。

　　3.攻击小规模品牌

　　挑战型品牌攻击小规模品牌，是指攻击追随型品牌和拾遗补缺品牌，尤其是要攻击那些区域性的、小型的、经营不善的、资金不足的品牌生产企业。不积跬步无以致千里，不积小流无以成江海。攻击这类品牌，不是靠争夺对方的顾客，而是靠并吞这类小企业，蚕食小块市场，以达到积少成多、发展壮大的目的。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： chunyangqiao@to.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共2篇)

挑战型品牌的进攻策略 （2008-12-02, 中国营销传播网，作者：乔春洋） “奥克斯现象”升温“浙江民企研究热” （2004-04-26, 中国营销传播网，作者：冯洪江）