1.攻击领导型品牌

　　风险与回报常常是成正比的,攻击领导型品牌就是一个既有高风险又有潜在高回报的策略。进攻者可能会认为，打垮领导型品牌，它就是领导型品牌，事实上并非如此。目前，在国际市场上的领导型品牌有一些是抢先进入市场的拓荒品牌，如可口可乐、柯达、IBM、微软、格兰仕；另一些则是由后来居上的挑战型品牌发展而成的，例如诺基亚、泰诺等。由于采用了正确的竞争策略，这些后来居上的挑战型品牌成功的比率很高，常常在产品的早期增长阶段即已成为领导型品牌。这些挑战型品牌成功的秘诀归结起来主要有5个方面：重视大众市场，决策层对策略目标的坚持，长期的品牌投资，不计代价地研究创新和充分发挥经营优势。这5个方面的失误也是许多领导型品牌失败的致命伤。

　　（1）重视大众市场。在市场营销From EMKT.com.cn中，大众市场几乎是恶性竞争的同义词，已形成低价位、低收益的不良形象。一般企业都强调自己产品的特色，来进行市场定位，以提高价格，增加收益。对成熟的产品而言更是如此。但是新开发的市场情况恰好相反。新产品刚刚上市，常常质量不稳定，价格高，用途少，知名度低，难以吸引消费者。要突破这个阶段的困境，必须开发大众市场。20世纪发生的一场对录像机市场的争夺战，就说明了开发大众市场的重要意义。

　　1956年，安派克（Ampex)公司首先推出录像机，每台5万美元，成为录像机市场的拓荒品牌。而与安派克竞争的只有远远落后的的东芝与RCA两个公司，安派克几乎独占了录像机市场。但安派克并没有把握时机改进产品质量，降低售价，打开大众市场，反面希望降低对录像机市场的依赖，转而开发音响器村与电脑配件。就在这个时候，新力、JVC与松下3家企业都看出了录像机大众市场的潜力，决定联手研制。新力和JVC均把每台录像机售价500美元作为努力的目标。经过20年努力，经于开花结果。1970年之后的15年中，JVC录像机的销售额从200万美元跃升到20亿美元，松下录像机的销售额从600万美元增加到30亿美元，新力录像机的销售额从1700万美元上升到20亿美元。而同期安派克的销售额仅从近2.9亿美元增加到4.8亿美元。虽然安派克曾在70年代初期重新朝大众市场努力，但很快就因技术障碍而失败，只好将一手开创的录像机市场让给别人。

　　（2）决策层对策略目标的坚持。新产品成功是经年累月在设计、生产和营销上一步步创新积累的结果，而决策层对策略目标的坚持是这个漫长过程的重要支柱。美国RCA公司开拓彩色电视机市场的历程，就是一个典型的例子。

　　RCA公司于1945年率先推出彩色电视机。当时绝大多数电视节目还停留在黑白阶段，而且黑白电视机的收视效果也非常好，因此消费者对彩色电视机不太感兴趣。RCA公司知道，要想赢得更多消费者，就必须做长期准备，因此决定从两个方面着手：一方面致力于提高彩色电视机质量，另一方面要求下属子公司美国全国广播公司（NBC）播出彩色电视节目。经过10多年努力，到20世纪60年代中期，消费者终于认可了彩色电视机，彩色电视机市场随之打开。RCA也奠定了长期的领导者地位。

　　（3）长期的品牌投资。品牌要取得领导地位，决策者要有远见卓识，要对品牌进行长期投资，使品牌度过产品研制与营销上的挣扎期。长期投资包括两个方面：一方面要有足够的经济资源，另一方面还要愿意将经济资源运用于产品开发与品牌建设上。缺少任何一方面，企业都会失去未来市场，品牌的发展也只会有头无尾。

　　（4）不计代价地研究创新。挑战型品牌必须不断创新，才能适应消费者的需求、科技的进步与竞争环境的变化，才能后来居上，成为领导型品牌。但是，企业中常常有阻碍创新的不利因素，主要有：第一，企业安于现状而减缓创新。安派克公司丧失录像机市场和录像机品牌的领导地位，就是一个有力的例证。第二，企业怕创新的成果破坏了既有产品的地位而不乐于创新。IBM就曾经减缓小型电脑与工作站的发展，以维护当时的大型主机电脑市场。第三，企业组织过于庞大会阻碍创新。虽然IBM和GM都有丰富的科技与经济资源，但都因为组织内部层层关卡的限制，延缓了创新产品上市的速度。

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