对白酒企业来说，有几种趋势在促使各个企业的分化越来越明显，对传统的强势名酒企业来说，因为其主销产品主要定位于中、高档，生产上的成本上涨对其所构成的影响微乎其微，就算其不通过涨价的方式予以消化，只要在营销From EMKT.com.cn政策上稍做调整，这种上涨的成本就会被消解掉，更何况传统的强势名酒企业往往更是涨价的发起者。因此一轮轮的成本上涨所带来的市场斗争往往成为传统强势名酒与其他企业拉开差距，加快自身发展的机会；而对地方传统强势名酒来说就存在两种走向，一是主销产品定位于中、高档的，譬如湖北的白云边、湖南的开口笑等，这种成本上涨所带来的生产和市场压力都不是很大，而且就算提价对这种消费层次的人来说增加10~20元/瓶的差价不能从根本上阻止其消费热情；二是主销产品定位于中、低档的白酒企业，譬如东北的很多酒厂，主销价位集中在30元/瓶以下，这些厂家面对的压力就是双重压力，企业的开源节流一下子不能消化成本上涨的空间，为了生存就只有向市场要效益，而市场基础的不牢靠又令到消费者不接受或者减少消费，市场的销售减少反过来又增加生产成本，恶性循环之下，许多企业的生存就受到了严重危险。还有一种趋势也需要引起注意，那就是那些制造中、低档假酒的制假分子在这轮通胀大潮下会失去市场，因为成本上涨对他来说所获得的利润也变得非常有限，而风险却随着消费者的觉醒和社会法制的完善越来越大；而那些制假分子的黑手会更多地伸向传统名酒及地方高端名酒上。

　　那么，对中、低档白酒的生产企业来说怎么解决当前成本上涨所带来的压力和挑战呢？

　　一、开源节流，从生产环节上减少浪费

　　企业效益好的时候，我们许多企业的习惯就是大手大脚，许多可开支不可开支的项目都列为了开支项目，企业员工的头脑里根本就没有节约这个概念。如果大家看到过爆发户花钱的话就知道什么叫浪费了，效益好的企业很大情况下就是这种样子。

　　生产环节上的开源节流更多的是要先唤醒员工自身的意识，从思想上重视了，体现在行动上就会自觉，这种开源节流才能落到实处。

　　二、加强库存管理，减少资金占压

　　企业效益一好，为了体现政绩或者对市场的盲目乐观，生产企业最喜欢做的一件事就是加班加点生产，一直到所有的仓库都不能搁置产品时还是不会停止生产，接下来就是给出政策再把经销商的仓库也占得满满的。他们的理由很质朴，市场形式好，不抓住机会多卖点货，市场一旦缺货，就让竞品钻了空子了。实际上，这是最愚蠢的做法，讲一个事实大家就会明白了，五粮液、茅台好不好销，你什么时候听说茅台、五粮液可以大量大量地拿货？如果说茅台因为工艺原因在生产的总产量上确实有上限的话，那么五粮液的生产能力是大家有目共睹的，他为什么不加班加点生产以满足市场所需呢？

　　生活上有一个基本的小常识，就是“饭吃七分饱”，凡事不能太过。生产企业同样如此，效益好的时候不能过于挤占自身和经销商的仓库，以免市场价格下滑，人为多投入一些不必要的政策到市场上。效益不好的时候，更应该严格控制仓库库存，最好实行定单式管理，做到零库存。就算个别非常畅销的主销产品确实需要有适量的库存以备市场急需，这种急需也要像国家战备储备样不能轻易抛向市场，是掌控在企业的最高指挥官手上的。

　　三、净化品种，突出主销产品

　　现在的白酒企业随便哪家都能点出数十个、上百个品种出来，而真正能够给其带来销售和利益的就是那么几个，绝大多数的产品都是一上市就意味着退市，甚至有些产品一开发出来连上市的机会都没有。还有更多的鸡勒产品，丢掉觉得可惜，不丢确实没什么贡献。

　　对企业业绩有贡献的主销产品要培育、保护起来，延长其生命周期，能够做到长盛不衰当然更好。对于那些一上市就退市的产品拿出政策给经销商和市场，消化完库存后坚决予以淘汰。连上市机会都没有的产品通过研发部重新研发，配合市场需求重新调整转为主销产品的储备产品；对鸡勒产品要分析其分摊成本的作用和大小，保留一些确实能够分摊企业生产成本的产品，其它的一律淘汰。

　　品种净化后，一般的企业只需要保留10个左右的品种即可。没有主销产品或者主销产品不突出的企业其生存发展的速度及抗风险能力都不会很强。而主销产品一旦确定下来就要想尽办法保护好主销产品不要被市场和消费者抛弃，稳妥的办法就是每年或每两、三年要确保一款新产品成为主销市场的主流产品或畅销产品，形成不同价格阶梯的畅销产品集群。这样，企业的生存才能真正得到保障，后续发展才没有阴影。

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