二、B老板的营销认知：营销就是厂家掌控网络，提高铺货率。　　

　　B企业位于北京某县城，是国内最大的板栗食品加工出口企业。原来是外贸公司下属的国有企业。因持续亏损改制后被原外贸局长即现在的董事长买断，企业私有化后第二年便扭亏为盈。带有红帽子的董事长为人很好，又有多年的从政经历，人脉关系也很好。企业作为国内同行业的龙头老大，几年来发展的顺风顺水。本县境内的京东板栗从明朝开始就是宫廷贡品，直到现在都是日本客商指名购买的特产。每年的出口订单都稳定在6000万元以上，美中不足的是企业坐享出口退税的富贵日子过惯了，忽视了国内市场的开发维护，产品结构过于单调，包装设计滞后。几年下来在不经意间被几个后起之秀企业超过。北京的市场实在是太大了，只要找准方向，做几个亿的销量就如同在其他省做几千万的销量般容易。　　

　　到任后公司与我分别签订了劳动合同和三年任期目标合同。国内市场要实现三年三大步，第一年增长30%，第二年增长200%，第三年过亿元。同时规定了每年的盈利水平，我的任期奖金与公司盈利挂钩。公司为我配了一辆白色别克，市场开发重点首先放在北京市县。董事长简单向我介绍了几年来公司的发展情况和营销状况，大意是企业的基础条件很好，不论是规模还是设备水平国内堪称第一。北京市内的现代渠道营销网络也基本健全，几年前就打入了所有的KA店、A类店。现在如果有人想进入这批网络没有二三百万的进场费拿不下来，北京办事处有近20名员工主要负责商超网络。近几年有个失误就是把家乐福连锁等一批KA店交给经销商运作了，自营店变少了；另外中小商业网点没有启动好，专门在市里成立了一个销售二部来运作中小商业网点，一年时间赔了几十万以失败而告终。内销没搞好主要是没有一个称职的营销总监，甚至很长时间总监的位子是缺席的，由销售部经理主持正常的销售业务。内销的销量构成是市区大约每年四五百万元的销量，本县每年大约一百五六十万元的销量，外地零散客户大约不足百万的销量。你要尽快拿出市场的运作方案，把网络抓在公司手里，把产品铺货率搞上去。一个星期后公司召开班子会议研究讨论你的方案。　　

　　我在公司抓紧了解完情况，看了相关统计报表和市场总结后，我立刻乘车赶到市区办事处做市场调研。通过与办事处经理、业务员和理货员的沟通座谈，并在接下来的几天里走访KA店，经销商，查看本品和竞品在终端店的形象建设，促销和销售进展对比分析，得出了与董事长介绍大相径庭的结论。对公司的营销现状和历史失误有了一个比较清晰的认识轮廓：　　

　　首先，公司长期缺乏品牌意识和品牌建设，多年来没有任何形象宣传、建设方面的投入。所谓“栗子王”的美誉，只是行业内少数客户知道，广大消费者是无从知晓的。走遍北京城甚至本县境内你看不到任何写有B品牌字样的招牌。即便是公司的门头你若不走进距厂门三米的距离也无法看清。最可惜的是公司位于京承旅游公路、101国道旁，本县还是北京市旅游景点最密集的郊县，每逢夏季节假日来本县山里参加农家乐、山里游的北京市民络绎不绝。但很廉价的路牌广告公司也从来没有制作过，其他效果更好的品牌形象宣传媒介更无人考虑，这个有着行业老大、北京市著名商标尊贵身份的B品牌就像久居深宅的大家闺秀一样不愿抛头露面，错失了许多绝佳的占领消费者心智的品牌打造机会。许多后起之秀正是抓住了B公司的这个失误，偷换概念，在同类产品上大肆宣扬地域概念，巧妙地遮盖品牌的正与非。造成人们只知宫廷贡品、正宗的京东板栗出自××县，却不知××县的正宗是B品牌。从而抢走了许多原本属于B品牌的市场份额。出口效益虽好，但基本上都是为国外公司贴牌生产，没有自己的主打商标。企业的VI形象识别系统从来无人重视，也可以说无人明白。商标的图形、文字字形、色泽在不同的产品上甚至同一系列的不同品项上随心所欲、任意变化，没有统一性可言。让人产生莫名其妙的感觉，分不清哪个是真哪个是假。

　　第二，缺乏现代营销意识。逢年过节许多单位找上门来直接团购礼品，但客人要通过戒备森严的门卫登记才能找到销售部。销售部的办公环境不仅简陋，电话、传真机都老化不堪，屡出毛病。而且作为接待客户的窗口单位，销售部只有自己员工的座椅，没有一张是为来客准备的，也没有为客人准备的水杯。内勤人员没有经过任何营销方面的知识培训，对来客应有的礼节和规范用语一概不知。官商作风由此可见一斑。部门之间分工不清、扯皮严重，没有树立以营销为龙头、以市场为导向的现代企业经营意识。不知道生产、供应、质控、财务应树立为销售服务，销售部门为市场和消费者服务的理念。而是沿袭过去国有体制时的陋习：互相牵制，各自为政。举一实例便可深刻地揭示出B公司的管理体制弊端：2007年国庆节前夕北京办事处提出在物美各连锁店开展某品项的特价促销活动，物美各店以无偿堆头、DM、海报形式配合，为期15天。鉴于市区销售不畅、一直亏损的现状，为启动市场老总很爽快的就签批了。经过办事处业务人员的逐店落实，促销活动开始就销量倍增，效果很好。然而意想不到的是第五天便全面断货，库存告罄。按理说这时应火速安排生产，亡羊补牢才对，但供应部回答该品项的内外包装都用完了，通知供应厂生产最快也要八天才能给送来；生产部回答出口订单忙不过来，即便有包材也无暇安排。就这样因严重违约被物美连锁课以两万元的罚款。其实当时该品项的库存连正常销售都无法满足，一个荒诞的促销方案就这样出笼和收场了。　　

　　第三，产品开发和包装设计严重滞后。板栗属于档次较高的休闲食品，不像瓜子产品那样普及。特别是B品牌这样用现代工艺炒制和保鲜，质量较高的板栗作为节日礼品和旅游礼品的比重较大。超过B公司的后起之秀企业都是准确把握了北京旅游礼品市场的巨大潜力，找准了企业的发展方向。以“北京特产”和“××特产”为卖点，多品项、全系列地开发诸如板栗、果脯、驴打滚、糖葫芦、烤鸭等京味十足的旅游礼品，组合出拳。同时在重点卖场设立专柜或店中店，实现品牌宣传和销售业绩的双丰收。而B品牌长年围着栗子产品转，品项单调，包装土气又小气。过低的销售额不但无法承担专柜或店中店的费用，就连许多大卖场正常销售的维护费用也滑到了入不敷出的境地，不得不将家乐福等连锁由直营改为由经销商运作。但是老总只是强调终端网络交给经销商是失误，却没仔细研究分析为什么交给的经销商。

　　第四，市场切入点有误。多年来B品牌的最大失误是品牌建设和产品开发，而非渠道建设。不顾自身产品的特点，盲目的强调掌控终端网络，提高铺货率如同丢失街亭的马谡谈兵法。栗子本身属于较高档次的休闲食品，B品牌采用现代低温储藏技术和现代炒制工艺，去皮后采用真空镀铝包材，可以使熟栗的保质期达到一年（传统的糖炒栗子只能保质两三天）。“可以天天吃的栗子”这是B品牌的最大卖点。经过上述工艺的加工，栗子不仅好吃，易保存，其身价也倍增。销售价格达到糖炒栗子的两倍以上。这使得B品牌的主销渠道局限于商超、旅游市场和团购礼品等三大方向。企业在2007年成立销售二部负责北京市的中小商业网点运作之所以失败主要原因就是选错了渠道，产品在终端滞销。而非董事长所认为选错经销商的缘故。这一点从商超渠道的销售统计中也能反映出来：凡是销量较好的超市都是处在旅游者集中的商业区或周边是白领阶层相对集中的小区，而不在这两处的A类店中B品牌月销售收入往往不足两千元，不够运营成本。　　

　　我在深入市场调研，并与相关业务人员座谈得出的结论董事长不以为然。仍然坚持认为铺货率决定销量，说这是许多朋友告诉他的真理。并认为销售二部还应该组建，不要怕赔钱。

　　紧锣密鼓的市场调研，与业务人员座谈，走访终端，走访重点客户后，我在基本掌握了市场现状和现存的症结后，凝神思考写出了《B品牌市场启动方案》，概要如下：　　

　　第一，　 加强品牌建设，在101国道、京承高速、旅游公路、县内各主要路口、旅游景点处设立大型户外广告，打造“栗子王”的品牌形象；受资金压力的制约，在北京市内暂不投放大型户外广告。但我们的目标消费群体是中高收入阶层的白领，而这部分群体也是来本县和去承德旅游消费的主流，这样我们可以最低的代价向目标群体传播品牌，事半功倍。　　

　　第二，　 统一企业的VI形象识别系统，着手设计。与改进包装、开发新包装、新产品同步进行。前期先开发全板栗、核桃、大扁、小甘薯的系列包装组合，淘汰旧包装。适合市场需求的单品数量提高一倍，特别是要把市场千呼万唤的旅游礼品系列装和团购高档礼盒装系列尽快开发上市，挖掘销售渠道的现有潜力，迅速提升销量。　　

　　第三，　 在市内优势地段先期打造四个形象专卖店（形象店里也经营传统的糖炒栗子），在县城繁华地带设立一家形象专卖店，规模气势上要压过所有竞品。具体业务组建销售二部负责。市区建设形象专卖店的意义在于：①树立品牌形象。②对现代工艺制作的栗仁产品进行市场培育、渗透，拉动商超渠道和中小商业网点的销售。③以传统的糖炒栗子为载体，引导市民接受新产品。我们的专卖店所卖出的糖炒栗子100%搭赠小包装新产品，在质量、价格与其他栗子坊相同的情况下，我们的赠品必然会促发热销。

　　之所以采用传统的糖炒栗子坊来推介新产品，不仅仅是因为新产品价格要高出一倍，更重要的是传统的糖炒栗子千百年来深深植入了百姓的心智，成为老北京饮食文化的重要组成部分。在寒冷的冬天，人们宁愿冒着严寒，在京城各处的栗子坊前搓着手，排着队，等着买上一二斤刚出锅的热腾腾、油光光、香喷喷的油栗回家与亲人趁热分享。此情此景堪称京味十足的京城一景。即便有了我们这种一年三百六十天可以天天享用的新产品，仍然无法撼动人们对传统工艺的热衷。每年冬季京城的糖炒栗子销量都在八千吨以上，是真空包装新产品的一百多倍！所以借助传统渠道渗透新产品是明智之举。　　

　　第四，　 将现有的比较完善的商超网络运营好，发挥出应有的效益。这是销量增长的主渠道，因为白领阶层多为这个渠道所覆盖。但现在我们还有很多超市销量太低，是赔钱运作。中小商业网点不是永远不能做，要有个过程。比如德芙巧克力就从来不强调在中小商业网点的铺货率，这是由它的尊贵身份无法实行大众普及所决定的。　　

　　这几项内容大概需要投资在一百五十万元以上，而且很大一部分属于历史欠账。中小企业的共同特点是资金不充裕，所以好钢要用在刀刃上。绝不能搞大呼隆，要春雨细润，让每一分钱都发挥应有的作用。欲速则不达，根据我的概略估算，公司的内销部分在两年之内不会有利润，争取盈亏平衡。第三年后销量会有较大幅度的提升。　　

　　我特别强调：失败不可怕，可怕的是失败后不知道总结，找到原因。我们不能总热衷于搞大呼隆，去重复错误。销售二部要组建，但职责与过去截然不同。　　

　　我提出的市场启动方案得到了大多数业务人员的认同，但在领导班子会议上研究时，B老总表现得似乎无法反驳，但又不是很对心思，最后表态同意照此抓紧实施。但又指出我没有明确的把每年的增长计划详细量化分解到渠道、月份，以保证公司的整体目标按期达成。　　

　　老实说，我对政府机关式夸夸其谈，玩弄数字游戏，只顾说着动听却又从来不考虑兑现的官僚主义深恶痛绝。市场是动态的，变化的，存在着许多不确定性。在一定程度上讲，数字越具体细致反而越不准。而这里沿袭了机关衙门的许多不良风气，不管B老总在会上讲什么，主持会议的常务副总都要例行打一通官腔进行总结：诸如领导讲话很精辟，言简意赅，深刻揭示了问题的实质，各部门回去要组织讨论，深入贯彻学习，落到实处云云。那一刻我感觉自己不像是在企业，而是又回到了阔别16年的政府机关会议室，浑身不自在。

　　思前想后，我觉得自己可能有负B老总的重托，不适合该企业。人家是把我当成马到功成的神威将军请来的，指望在我的谋划下企业顷刻间会有一个天翻地覆的变化。为了把我请来，B老总把我的基本工资定得比跟随他多年的常务副总高出一倍，只有老总和我享有专车待遇，其他副总合用一部小车。想到这里我的压力感陡然而生。这时老家里出了一些事情需要我回去处理，我借机婉辞了这份工作。家务还没有处理完，C老总就找上门来以预付两年的薪水为条件请我就任C企业的营销总监。　　

　　后记：我离开一个月后，B老总从某知名瓜子品牌聘请了一位创劲十足的年轻高管，他的市场操作风格与B老总不谋而合：喜欢大手笔、大投入、风风火火的人海战术，希望通过短时间的狂轰滥炸使市场立马变火。果然上任后急于露一手给老板看的他对深入细致的市场调研倒是不屑一顾，而是厉兵秣马的大量招聘人员，制作标语，彩旗，气模，服装绣带，舞台背景，租用车辆，购置音响设备等等，在北京市内租场地，搞路演，发品尝品，做促销。一时间轰轰烈烈，忙的不亦乐乎，钞票花的如流水。两个多月下来没见什么明显效益，费用倒是搭进了几十万，B老总不悦了，年轻高管只好在第三个月一走了之。

　　要么急风暴雨，要么纹丝不动。B老总在两个极端中间徘徊着，接下来他索性把不懂营销的生产部经理调到销售部经理位置。市场维持现状。频繁的失误不仅浪费了大笔资金，而内销也没有任何起色。品牌宣传和产品开发上的停滞使得B企业失去了在北京奥运期间火一把这样一个千载难逢的机遇。

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