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一位营销总监的“三进三出 7 上页：第 2 页 三、C老板认为营销如同点石成金的巫术，找个能人企业不需任何投入就能火起来。 过去我对C企业知之甚少，只是在A企业工作期间通过一个双方共同的经销商介绍认识了C老总，知道C企业在豫北地区属于比较大的饮料企业。以乳饮料、果汁饮料、果醋饮料为主，销售额远不及A企业。后来有一次出差到豫北到该厂拜访了一下C老总。尝过C企业的产品后感觉质量口感都还可以，心里有些纳闷这样的产品怎么十几年都没有打开市场局面呢？作为同行业，C老总对A品牌当时的迅猛发展总是羡慕不已。后来我们之间也成了泛泛的朋友，逢年过节都要互发短信问候祝福。C老总还几次热情相邀，希望我能来此助他一臂之力，共创大业。 2008年3月份真正来到了这里，我发现这是自己从业以来犯的最大一次错误：有些不知深浅，犯了兵家之大忌。 首先C老板对营销的认识有些好笑：他认为发展得好的企业都是因为有一位神通广大的营销总监，可以呼风唤雨，点石成金。他的企业比A企业早起步十年却没有多大发展就是始终缺少一位称职的营销总监。我到任后的前十天里，抓紧翻阅公司存档、各种报表、市场方面的总结材料，与内勤和业务人员交流，尽快使自己进入角色。C老总却不觉得这些工作有何意义，每天一上班他便坐在我的办公桌前重复同一句话：快说，我们该怎么干？似乎我的怀里有现成的锦囊妙计，只是在卖关子不肯快点拿出来。弄得我既紧张又不知如何应对：简单答复吧，似乎是无能产生的心虚；长篇大论吧，又有作科普宣传视老板如阿斗大不敬之嫌。 通过深入的市场调研，我对C企业的发展历程有了比较清晰的轮廓认识。C老总不便直言相告的真实概况渐渐清楚了：原来C企业虽然起步比A企业早了十年，但在1993年至2004年间基本没走正路。所生产的都是突出价格优势的仿冒饮料产品，质量低劣。利用河南郑州万客来和江苏徐州的淮海食品城以及各地市的批发市场一些惟利是图的经销商把产品销往各地农村市场。 2004年爆发了安徽阜阳假奶粉事件，使赚足了钞票的C老板觉醒了。他认识到企业要想长远发展终归要走正路，做企业不能总赚昧良心的钱。于是企业开始改弦更张，彻底淘汰伪劣产品。企业开始上设备，建牧场，养奶牛。大笔的资金投入后，企业的产品实现了升级换代。但这时新的问题出现了：由于产品档次提高，成本价格必然也随之增长，销售渠道也随之改变。这时原有的销售网络90%部分无法适应而灭亡，企业的自有资金已花完，又不想负债经营，陷入了进退两难境地。打造品牌需要钱，开发新网络需要钱，运作市场需要钱。当这个瓶颈问题无法突破时，C品牌成了既无品牌优势又无价格优势的鸡肋，产品又是随处可见的大路货没有差异化卖点，市场开发十分困难。过去十余年从事粗制滥造，使得品牌积淀为零或成负数，谈不上有什么知名度，品牌的美誉度和忠诚度更是无从谈起。 在此不利的形势下，C老总又迷失方向，在急功近利的思想支配下频频出错： 第一，在销售网络七零八落、十分薄弱的现状下，没有稳步建设网络、培植网络的打算，而是杀鸡取卵、拔苗助长。不切实际地组建了一批相对“庞大”的营销队伍，人均月销量不足六万元。食品饮料业属于微利行业，区区两千万元的年销量怎么能养活几十人的业务队伍？公司拼命的压任务、压指标，业务人员的基本工资比较低，为了拿到奖金，只有巧舌如簧、漫天许愿给经销商塞货，塞得市场不可收拾了就结帐走人。业务员走马灯似的轮换，市场的问题越聚越多。年年开新户，新户开的没有死的快。 第二，产品升级换代了，形象设计却没有跟上，更不知企业的VI形象系统为何物。产品的包装设计是品牌内涵、产品内涵和企业文化的综合体现这一点也是茫茫不知所以然。上百个单品中设计风格浑然迥异，互不关联。有些产品是老总自己找几家设计公司搞出的；有些是营销总监找人设计的；而且几任营销总监的审美观点各不相同，分别都把自己的作品保留在了公司。欣赏起来就象在看联合国的万国旗般杂乱无章。 产品结构极不合理。虽然销售额不大，但林林总总的单品却有近百个。这么庞大的产品家族却很难找到主销品项。每个单品都只对应两三个客户，如同量体裁衣一般，缺少通用型号。随便砍掉哪个产品都会死掉一两个客户，公司的产品群不是自己有目的开发的，而是为每一个不同客户量身定做的。造成包材和原材料大量占用资金，生产部门和供应部门非常头疼，产品过杂过乱，产品质量也很难保证。 第三，企业管理水平落后。虽然安装了具有国内先进水平的无菌灌装生产线，但由于缺乏现代企业的管理意识，幼稚错误层出不穷。如生产线在切换生产不同口味的牛奶时不懂得要经过三次设备、管路清洗后才能进行，而是不经任何清洗直接切换，造成产品间串色串味；设备管路停用较长时间启动时也不懂得要彻底放净残液，清洗后才能开车。致使有时已经发酵变臭的残液被带到产品中引起消费者的投诉，类似的问题不胜枚举。车间里到处都显得破破烂烂，污水横流。但老板由于长期从事粗制滥造缺乏质量意识，对此类问题的频频出现不以为然。还常常自我解嘲说“做惯坏人了一时做好人还有些不习惯”。公司院内院外虽然也建有花坛、树木等绿化设施，但由于无人管理使得野草丛生，一片凌乱。生产区和办公区的厕所都是最简易的旱坑，污秽不堪，蛆虫满地，令人作呕。 老板的工作作风也别具一格，事无巨细，事必躬亲。小到年销量只有十万元的客户有事情也越过业务员、主管、销售总监，直接把电话打给老板，或是四级分别沟通。老板总是有求必应，乐此不疲。公司上下只有老板一人最忙，从早到晚每天手机响个不停。据说手机一消停他会感到心慌，夜里睡觉也把手机开着。业务员请假辞职总是先找老板，然后再和销售总监通报一下。“每个员工只有一个上级”这样的现代企业管理理念在这里闻所未闻。 我戏侃道：亏得移动、联通的话费标准都下调了，不然你们的经销商一年得花多少钱通讯费啊？一件事要打四次电话找四级人物分别谈，不容易啊。C老总参加我主持的业务会议也让我感到极不适应，会议室禁烟、开会期间关闭手机在我看来是天经地义的条款，但惟有老总一人不遵守。老总的烟瘾之大非常人可及，一只接一支不会停止，每天三包（即便在高速公路上也要隔一会就让小车靠边过烟瘾）。会议室被抽的烟雾缭绕，不停响起的手机把大家的发言一次次打断。 C老总对营销的曲解还体现在他热衷于参加类似于传销性质的所谓激励培训。我刚到C公司不久，C老板某日告诉我他要去郑州开会，几天后声音嘶哑但精神抖擞的回来了，兴致勃勃的告诉我，参加了一个据主办方讲连美国总统克林顿都参加的激励培训，培训中有大量互动、游戏、声嘶力竭的呐喊，很有意义。培训师告诉大家一个道理：动力比方法重要。意思是只要你有做事情的激情和动力，你总能找到解决问题的办法。我听了这个城市版的“大忽悠”，啼笑皆非。我说这个人生大道理还需要交钱参加培训才能悟出吗？红军二万五千里长征爬雪山过草地，与数倍于自己的国民党军队搏杀，饥无食，寒无衣，红军由三十多万人马减员至两万多人。他们没有屈服、投降，靠的是什么？是毅力和信念。现在的伪营销太多了，会上人们被蛊惑的情绪激昂、发威呐喊，会后细想毫无用处。以所谓直销为幌子的传销培训每天都在向参加者讲述着“小瘪三如何一夜之间变成大富豪”的天方夜谭。赵本山在讽刺小品里把被骗后的范伟“忽悠”得感激涕零、相见恨晚，可惜许多人在捧腹之余又在不知不觉扮演着这个傻帽角色。 “窥一斑而见全豹”，这样的企业会做大做强吗？ 但是，“使人钱财，与人消灾”。既然收下了人家预付的薪水，还是要殚精竭虑地为人谋划。我向C老总提出了整改方案。 一、改进包装设计，统一设计思想，统一产品形象； 二、理顺产品结构，按照末位淘汰法则，坚决淘汰既无销量又无利润的产品。 三、精简业务队伍，本着“有多大池塘养多少鱼”的原则，把庞大的、不合理的营销费用降下来。 四、鉴于自身是弱势品牌，在终端缺乏拉力，不宜下达过重的销售指标，不要向经销商塞货。否则市场都会被压死，死掉的市场恢复起来更难。 五、积极开发适销对路的新产品。 六、加强企业管理，强化质量意识。食品企业更应重视厂区环境和生产环境的卫生工作，人们很难相信一个脏乱差的企业如何能生产出优质产品。 这六项措施实施后，企业的质量管理水平有了较大幅度的提高。产品品质趋于稳定；产品包装焕然一新；不合理的费用大幅度下降，企业的效益有所提高；厂区环境有了很大改观，生产区和办公区都改成了水洗厕所。 但由于C企业属于弱势品牌，资金困难又一直困扰着企业，在品牌、渠道建设上难有突破，所以市场、销量也无法实现飞跃。特别是三鹿产品爆发“三聚氰胺”事件后，乳品行业受到极大冲击，包括伊利、蒙牛、光明等一线品牌在内的绝大多数牛奶企业销量锐减，退货如潮，出现行业性亏损。在我提出的切忌急功近利、以培育市场为主的稳健政策下，C企业在这场风波中顺利过关，做到了不赔不赚。把损失减小到了最低限度。 前不久我在中国营销传播网看到了一篇文章《中小乳品企业永无出头之日》，对文中的某些观点颇有共鸣。时至年关了，这是许多快速消费品企业一年中最重要的黄金季节，最大限度的挤占经销商资金、最大限度的压仓挤占经销商库房成了各厂家绞尽脑汁费尽心机策划节日促销方案的唯一目标。但是受金融危机导致的通货紧缩和三鹿“三聚氰胺”事件的双重影响，乳品市场现在仍是一片萧条冷清，看不到多少旺销的迹象。 一边是死气沉沉的市场，每天都在要力度、要支持、要广告、要人员、要解决遗留问题；一边是既无资金又无政府支持的老板每天都在做着如何一夜腾飞的美梦。夹在中间的我突然萌生退意：回老家吧，这么多年的漂泊生活真有些厌倦了，干够了。 2009年春节，16年的营销人生涯到此结束吧。祝同行们好运！ 袁国忠，大学本科毕业，高级工程师。先后在政府机关、外企、国企、民企中任职，从事快速消费品营销策划管理工作十余年。电子信箱：ygz1959@16.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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