三、多品牌运作和复合渠道的运作能力将成为对二线品牌、地产白酒企业能否在危机中抓住机会的关键。

　　在中国的白酒企业中，许多企业是依靠一个品牌然后围绕这个品牌进行产品线的延伸，尤其是地产白酒。这种品牌规划的方法往往是企业无法完成企业产品进行有效升级，因为一个品牌在消费者的心目中所代表的产品档次和价格带都是有一定局限性的，企业想在同一品牌下只是人为的抬高产品的档次和定位，往往是难以成功的，除非企业在进入新市场和放弃原来的品牌定位与产品才有可能成功，否则这种努力就只会成为企业的一厢情愿。所以如何建立多品牌，并用不同的品牌定位来确定不同档次和价格带的产品就显得非常重要。

　　中国白酒的渠道变革已经从大流通分销到终端致胜，以至到了现在的复合渠道竞争阶段，许多企业之所以在产品升级上不成功，除了品牌规划和定位的错误之外，还有就是企业的营销模式和现有的渠道无法有效支撑。

　　在复合渠道竞争阶段，企业将无法靠单一的政策去运作所有的渠道，这就需要企业根据不同的渠道来确定不同的产品组合和运作模式，并在此基础上建立适应不同渠道运作的组织体系。这对那些准备在自己的根据地市场和利基市场进一步加强竞争优势和地位的企业来讲尤其重要。

　　四、整合政府资源

　　整合政府资源的原因和意义就不用多做赘述。白酒在整合政府资源方面可以做的文章是

　　1、通过政府力量，强制或引导政府部门和当地消费者来支持本地企业，消费当地所产白酒

　　2、通过政府来解决企业的融资问题

　　3、通过政府来解决企业税收的减免问题

　　4、整合其他政府可以提供的优惠政策和资源

　　五、与上游供应商的议价能力将会直接决定企业的成本。

　　尽管上游原材料的价格在不断下降，但是并不是所有的白酒企业都能在第一时间得到最低的价格，造成这一现象的原因一般是：

　　1、企业对原材料价格的信息量和准确度不够，信息存在滞后性

　　2、供应商的数量少和企业每次的定购量低，从而导致企业在于供应商的议价中处于被动地位

　　3、企业采购环节存在灰色地带。

　　鉴于原材料价格对企业成本所带来的直接影响，以及较高的采购价格势必会影响到企业的竞争能力，所以企业如何在采购环节能否尽快争取到最低的原材料价格就显得非常重要。

　　那么企业该如何在危机中使自己的采购具备竞争优势呢？

　　1、企业安排专门的人员负责市场原材料价格变动的信息收集

　　2、采取供应商集中招标的办法，增加采购环节的透明度，让供应商之间相互形成竞争，并让供应商确保一旦市场价格发动变动，对方需要确保对方给自己的供应价格是同类市场价格中最低的，否则企业有权随时更换供应商，同时企业也需要确定后备供应商，企业要通过他们随时了解市场价格信息，并对现有的供应商形成压力，并对随时不能确保给企业合理价格且对方拒绝调整价格的供应商更换创造条件

　　3、杜绝采购环节的灰色地带

　　六、调整对经销商的管理和考核思路

　　经销商依然要承担企业产品分销的重要功能，但是企业对经销商管理和考核的思路需要扭转，那就是企业要建立一套新的经销商管理和考核办法。这是因为大量不良经销商的存在会让企业的营销工作很难有效推进。比如有的经销商虽然销量较大，但是企业却无法从他那里赚到利润；有的经销商把控着企业主要产品，却不愿大力推广；有的经销商销量小，培养价值不大，但是麻烦事很多等。

　　所以企业就需要把自己的经销商进行重新分类，并确定对不同经销商的管理措施。对于对企业意义不大的经销商企业该放弃就要坚决放弃。

　　在和经销商的年度合同内，要进行每个月的销量进行约定，如果经销商不能持续完成企业所下达的目标，企业可以保留更换经销商的权利。

　　对于公司的主导产品和重点产品，也要在合同中对每个月销量进行约定，如果经销商对该产品推广不积极，且连续完不成企业下达的指标，企业可以保留这些产品重新确立经销商或直至取消该经销商的全部经销权。

　　在经销商的年度政策中，把经销商为企业带来的利润作为考核指标之一，引导经销商去积极推广公司利润产品和压缩费用。

　　在制定促销政策时，把费用与产品销量进行挂钩，且费用要倾向于二批、零售终端和消费者。

　　本文章的部分内容已经在《华夏酒报》发表

　　毛小民，企业咨询顾问，营销From EMKT.com.cn实战专家，十多年的企业一线营销操作和管理经验，中国品牌研究院研究员，荣获2007年度中国管理咨询行业评选十佳咨询师称号。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： maoxiaomin6@12.com

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