“说的不错，不知执行起来能什么样子？”财务总监吴小姐说话了：“你说民企中缺乏管理制度和应有的业务流程，人治高于法治的这个问题我看到了一些，不知你遇到这样的问题是怎么处理的?”

　　我想了想说：“建立规策并不困难，困难在于执行，因为要形成一种规则文化是很重要的，我的办法是：

　　第一，建立清晰而明确的部门岗位职责。

　　必须建立起各部门职责及各岗位职责，制定一本《公司各部门岗位职责说明书》，使得公司上到总经理、董事长，下到车间班组长都有明确的工作职责。在每一张“岗位职责说明书”上都必须明确4个问题：1。直接上级，2直接下属，3。具体职责内容，4。职权范围。

　　第二，进行清楚明确的干部职务任命。

　　民企经常有这样一种情况：某干部没有正式的职务头衔，也没有正式的任命文件，工作起来名不正言不顺。很多干部的作用就凭老板的一句话：“老王，你现在把生产部这一反贪工作抓起来。”一直是，老王就开始工作了。久而久之，临时就变成了长期。但老王的正式职务到底是什么，谁也找不到正式的文字依据。

　　第三，建立起科学合理的业务运作流程及体系。

　　第四，建立起一套严格的行政人事管理体系。

　　我发现民营企业有一个共同特点：人事行政管理功能严重弱化。由此造成企业存在诸多的管理真空，组织纪律涣散、企业风气败坏、日常事务管理混乱。而且，老板们最不重视的往往就是公司的行政人事管理系统，具体表现如下：1、行政部经理普遍能力偏低、学历低、管理意识差；2、行政部权力偏小、管理幅度小。在正规企业本来归属行政部门的权力，在民企全部都由老板直接掌控；3、行政体系未全面建立起来，没有行政管理方面的规章制度，即便有，一些制度也没有严格执行。

　　第五，建立规范的会议制度。

　　第六，培养“规则文化”。

　　民营公司内一般都存在一种违反规则、抗拒规则的文化。要培养一种遵守规则的企业文化，必须做到以下几点：1、了解规则。2、老板带头。3、处罚违规者。4、修改规则。5、不断重复规则。

　　第七，严刑峻法：

　　现阶段中国民营企业最缺乏的并不是民主，而是权威和秩序。所以民营企业首先必须建立起强有力的秩序，建立起调试的权威，必须有李光耀那样的铁腕手段。”

　　大家听我说完后，许多人不住的点头表示认可，这时总经理说：“我们在进工作的时候，很多时候沟通的不好，其中的一个原因是价值观不同，统一的价值观是企业文化的一部分，在民营企业中有太多的黑色文化和灰色的文化，怎样才能变成白色文化呢？”

　　我回答到：“建立优秀企业文化首先最重要的一个措施就是“以人为本”，真正做到“理解人、尊重人、善待人”。人是万物之灵，是企业之本，是企业内最重要的资源。“以人为本”必须落到实处。具体说来就是做到两件事情：第一，保障员工的最基本的“人权”和劳工权益。第二，尊重人的价值，理解人的需求，为公司内所有的人创造成功的条件。公司里必须形成一种开放、公开、透明的“政治环境”，除了财务数字、核心技术、客房档案等关键信息之外，其他的一切都应该充分向公司内部人员公开，让大家真正有一种“家”的感觉。

　　其次，形成“动机权力”，在这时在，我要引入一个“动机权力”概念。“动机权力”是指通过领导者对被领导者进行思想灌输，使被领导者接受一种领导者所需要的思想观念，从而自觉主动地接受领导，并按这种思想来思考一切问题，通过对员工的思想宣导，企业里形成一种对全体员工的“动机权力”，这种权力的作用比通常的指令性权力要大得多。

　　企业文化根本上是由老板决定的，有什么样的老板就有什么样的文化。老板观念不变，企业文化就永远变不了。老板观念一变，企业文化马上改变。

　　进行企业文化建设工作，具体做法如下：

　　第一，企业文化讲座。

　　第二，参观一流企业。

　　第三，编制《企业文化手册》。

　　第四，《企业文化手册》宣导。

　　第五，《企业文化手册》制度化。

　　第六， 狠抓执行。制度化之后，重点就在于“执行落实”。老板和职业经理人必须知道：执行高于决策！

　　第七，“政治学习”。

　　第八，“读书会”。

　　第九，招聘甄别。

　　企业在招聘干部，特别是高层干部的时候必须格外注意一个问题：必须首先了解求职者的基本思想观念，判断其思想观念与公司的企业文化理念是否存在着对立冲突。如果相同或相信，则可以录用：如果根本对立或相差太远，那么。就最好不要录用。否则，此人的“文化”危害会远大于他所带来的效益。”

　　“你好，我是人力资源部的负责人，你说民企员工及干部素质偏低，人力资源呈现出一种低水准状况。这个问题我也发现了，解决的办法之一我想是做好培训工作，哪你说培训工作应注意哪些题呢？”

　　“我已前做过培训部的经理，在这方面我总结的经验是：

　　第一，坚持内训为主的方针，各部门提出培训需求，由人力资源部进行整合，制定出培训计划表，由公司内部工程师和管理干部进行讲课，把公司内部的师资力量充分地利用起来。

　　第二，制定出《公司年度职工培训计划表》和《公司月度职工培训计划表》，由行政人事部负责执行，成为一种固定的、长期的管理模式。避免运动式的突击性方式。每星期至少安排两次培训。一年之内至少安排50－80次培训。

　　第三，除了专业技术之外，企业文化、公司管理制度、业务流程都应该成为培训的主要内容。

　　长期的培训可以在公司内形成一种文化，一种学习型文化，使公司逐渐变成“学习型组织”。

　　我回答完后看着大家，董事长又说：“在组织机构设置中要本着既无重叠，又无空白的原则，但是我和总经理之间总有一些职权上的重叠，你有什么办法？”

　　我看了看总经理，又看了董事长，然后说：“公司最好能够起草一份《总事长与总经理职权划公细则》，交董事长签字后下发公司全体干部，《细则》主要的内容如下：

　　第一，人事方面。

　　1． 总经理拥有公司除财务部经理及副总经理以外全体干部的招聘、任命、罢免、调动的一切人事权力；2。财务部经理及副总经理级干部的招聘、任免和调动由董事长决定。

　　第二，财务方面。

　　1．凡正常生产所需的所有财务开支（如购买原材料）一律由总经理审批生效；2。凡正常办公所无原则的办公用品及5000元以下的固定资产购买一律由总经理终审生效；3。凡正常生产、办公以外所无原则物品及5000元以上的固定资产采购，由董事长终审生效；4。凡固定资产转让、售卖、处理及报废由董事长终审；5。公司年度财务预算由董事长终审。

　　第三，日常事务决策方面。

　　1．公司日常生产、行政、计划、采购、市场销售、研发事务安排及决策由总经理全权负责；2。公司全体干部的工作目标计划及干部绩效考核由总经理负责；3。厂区设备配置及总体布置调整方案由总经理负责；4。公司内部人员日常奖罚决定由总经理全权负责；5。公司人事、财务、工资管理等日常管理制度由总经理负责起草和提报，董事长终审后生效；6。公司年终工资调整及奖金分配方案由总经理提报，董事长终审；7。部门经理以上入职人员的工资待遇由总经理提报，董事长终事生效。”

　　董事长最后又问：“你来我们集团准备怎么工作啊，在这里表个态吧！”

　　我站了起来，大声说到：“我会在企业管理中合理的搭建企业的组织架构，建立良好企业文化，完善基本管理制度，制定基本的工作流程，面对着公司发展中的问题，我能做到临危不惧，以身作责，坚持按企业的发展一般规律来操作，在工作中要做到系统性、整体性、长远性、深刻性的结合、一致性、严谨性、持续性、宏观性的统一。我要当主动负责的经理，当有意义的经理，当有价值的经理，当热爱公司的经理，当一心为员工的经理，当干事的经理，以不辜负公司和员工的重托和信任。我会用我毕生的精力和心血为公司“夯实管理基础”而奋斗，为公司的标准化，程序化，规范化建设而努力。”

　　掌声响起，董事长大声的说“欢迎你加入我们公司，让我们一起努力吧！”　　

　　学无止境，愿和大家交流。QQ：87119848，联系电话：13936624328，电子邮件： tlsfwh@16.com

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