作为化妆品连锁零售业的龙头老大屈臣氏，在“个人护理用品”领域，不仅经营了众多世界顶级品牌，而且通过OEM经营着上千种WATSONS自有品牌产品。一直以来，自有品牌的开发和店铺扩张计划，被认为是屈臣氏中国公司最主要的两项核心任务。

　　目前，屈臣氏全球拥有8000家左右零售店，中国大陆约300家个人护理用品店，中国公司正在实施“千店计划”，即到2010年为止，内地门店数将达1000家。据行业可靠消息称，当“金融海啸”来袭后，李嘉诚立即组织集团高层开会讨论，做出两大重要举措：一是要求立即将屈臣氏“自有品牌”WATSONS产品销售额由25%提升到30%；二是屈臣氏“自有品牌”WATSONS产品的研发对准其连锁店洋品牌销售前20名的产品。

　　于是，我们在2008年岁末，看到了屈臣氏以“潘婷”为假想敌的“B5”系列洗发、护发产品闪亮上市，大肆在其连锁零售店最重要位置与DM上推广。屈臣氏“B5”系列剑指潘婷，其产品功能定位、价格定位均与潘婷类似，屈臣氏以期通过自有品牌WATSONS “B5”系列产品，获取高额利润，成为其增长新亮点，同时抵御金融寒风。　　

　　盛宴OR烫手山芋？

　　零售业发展“自有品牌”战略在欧美国家早已成功运作，而我国是在二十世纪九十年代初引入连锁经营机制后才引起广泛关注。零售业发展“自有品牌”，是零售业价格竞争过度的产物。一直以来，零售业发展自有品牌褒贬不一，争议不断。有人认为“自有品牌”是盛宴，也有人认为“自有品牌”是烫手山芋。

　　“盛宴派”认为，化妆品零售业实施“自有品牌”战略具有成本上的、渠道上的和经营差异化上的优势。在瑞士、英国、法国、日本等各国自有品牌产品占零售业销售产品的比例高30%－40%，而且市场销售非常成功，因此在化妆品零售业发展自有品牌绝对是盛宴。所以，所有化妆品零售业均把自有品牌作为企业长远、持续发展的战略。企业通过OEM代工，仿制开发洋品牌畅销、消费者购买众多的产品，减少了中间环节，大幅度降低了中间成本。他们将价值链延伸到上游环节，通过打造自有品牌，变“被动销售”为“主动销售”，以折扣店的方式来延长价值链，扩大利润来源。

　　另外，通过自有品牌稀释其代理洋品牌的市场份额，从而间接地拉高店销商品的毛利贡献指数，同时压制洋品牌供应商的话语权，获得他们更多的市场推广费用支持；如果其自有品牌的成功推广，则可以如KA卖场一样坐地起价，增加后来者进场代价。因此，以屈臣氏为代表的化妆品零售业发展“自有品牌”的战略不断演绎，战术不断升级。

　　“烫手山芋派”认为，“自有品牌”如爱情，是块烫手的山芋，摸吧，烫手；不摸吧，香死个人，闻上去就受不了。化妆品零售业实施“自有品牌”战略在研发技术、营销能力和消费者的认知上存在劣势。

　　的确，化妆品零售业没有自己的研发技术与研发队伍，在一定程度上制约其产品品质和质量。化妆品零售业的“自有品牌”是相对于传统的生产厂家品牌而言的，按照“品牌”大师的说法，“品牌”既不属于生产厂家，也不属于化妆品零售商，“品牌”是属于消费者的。而化妆品是个典型的“卖梦”产品，消费者对于国际品牌的青睐与忠诚是非常高的，否则就没有“面子”。

　　因此，如“WATSONS”这样利用“店名”商标的产品，特别是高端产品，估计是很难“买账”的。如果只是在价格敏感度大的产品上，通过低价折扣或买赠，形成对同类产品很大的竞争优势，虽然可以获得一定的市场与利润，但是很难将“自有品牌”培养长大，而培养消费者对自有品牌的品牌忠诚度就更加艰难。

　　而化妆品零售业去注册、培养一个或几个商品品牌，自然需要大量的人力、物力与长时间的推广，这样化妆品零售业企业就必然“成本”大增，而且成功的几率应该很小。同时，化妆品零售业大力“自有品牌”，必然将进一步加深与供应商的矛盾。　　

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