第三部分　 没有实施有效的市场管理

　　一、大部分人曲解了老板的意图：只看结果，不看过程。

　　营销人员者则把结果看成只是公司的利润，或者说就是销量与回款；其实这种看法同老板的目的相比没有什么错，但市场要做好必须是要靠有效的过程控制来完成的，而且这个过程必须是持续可发展的。所以在对市场评估时只有销量与回款指标，而没有市场效果指标，最终形成有了一时的销量和回款，市场却无法拉动，人员的工资和奖金也发下去，赠品也用完了，广告费也花了，一年两年下来，货却仍在客户的仓库里堆着或只是在终端的货架上摆着，最终下的结论是产品不适合市场，撤回，导致了大量资源的流失，这才导致了是企业的亏损。

　　----如果有这样一种产品一推出来就被市场所接受，永不衰败，那么只能是一种精神追求，因为历来没有这样的产品，只有人们向往的精神是不朽的，比如共产主义。产品同生物一样是有生命周期的，没有人去维护很快就会衰败。我们追求的结果是销量和回款，它们只是做好市场的体现，但不能说有了销量和回款就是做好了市场，只有做好了市场才能永远保持有销量与回款。所以营销经理的工作重点必须放在市场操作的过程控制和管理。

　　二、市场管理需要速度，不能简单套用企业内部管理，否则不可能发挥管理的作用：

　　1、组织结构设计并未从市场的角度出发：

　　（1）部门不明确，一人身兼多职。比如深特经理要负责人事、件的编写、市场开发、市场策划与管理等。

　　（2）市场后勤服务力弱：助销品的采购、市场信息的收集与整合、产品的研发、广告的研发与设计、市场与费用监督。而采取的是人力资源的混用，今天是他负责，明天可能又是另一个人负责。

　　2、前期业务员的管理模式阻碍市场发展：只有考核而没有做到过程的持续监督与控制，考核内容设置并没有传达给每个市场人员，考核的内容与市场的持续发展并没有很大关系，大部内容是体现在维护公司的利益的条款，而没有如何把市场做好的条款。目标、方案、制度不可能人人自觉执行，因为会自觉执行的人已经成功或者正在成功。

　　3、没有市场的监督，业务人员的工作有效性无法评估，市场效果没法进行客观上的评估，从而使得市场投入出现盲目性或应付性。

　　4、人事管理工作没有市场化：由于销售人员流动性大，而公司人事招聘—录用—解雇的流程太过复杂，深特公司没有单独聘请或解雇业务员的权利，需要上报顺客隆、集团公司，快的两三天，慢的要一个多星期，人事安排太慢，速度影响进度。

　　5、没有合理的市场财务管理流程，财务风险预防性差，缺乏市场财务管理能力：

　　（1）员工工资发放流程不利市场发展：

　　明确了工资计算方法，{比如业务员工资=岗位工资（1500元）+销售提成+表现奖-赊销及违规扣罚 （销售提成按2%计算）}，但没有注重细节，直接影响到资源的合理利用、业务人员的情绪、财务风险。

　　○1岗位工资没有定性；没有规定具备什么要求才可以拿到1500的岗位工资，所以只要招进公司的业务，做多做少都有1500元/月。

　　○2表现奖没有量化要求，没有衡量指标，易主观行事。

　　○3没有明确赊销及违规扣罚，具体怎么罚。

　　○4主管和经理的销售提成按合作商打货回款计算，业务员的提成按经销商出货终端的回款计算，不能调动主管和经理对市场管理的积极性，这是导致西江特醇滞销主要原因，主管、经理如没有把市场做起来，业务员的工资永远都低，业务员的积极性直接取决于主管、经理的水平。

　　○5对于佛山区域来说，业务人员的工资一直来统一由财务人员计算，经理和主管不能准确把握业务员的工作绩效，那么业务的工作质量没能得到整体评估与体现。

　　○6业务员的业务费用报销没有明确的规定，虚实难辨，费用的有效性没法评估和监督。

　　○7前期业务人员没有制定补助和预支出费用；在基本工资不高的情况下谁会从1500元中拿出部分钱来做交通费、通讯费和垫付市场其它费用呢，不是业务人员不愿意，而是业务人员没有具备这方面的资金垫付能力。市场做不做得好不单是取决于业务员的水平，同时还取决于公司的营销体系，团队的运作和资本运作。

　　（2）货款回笼制度不够完善，资金流风险导致部分资源流失：

　　○1所有货款均由业务员收取，而财务没有对货款回笼进行直接追溯，业务员为了完成自己每月的销量，减轻下个月的销量压力，部分业务会滞留部分货款到下个月再上交，转为下个月的回款任务。导致资金回笼慢，被人为滞留，既存在风险，又减少了公司的资金流。

　　○2终端由我方业务帮经销商出货并收现金，此资金没有严格管理制度，经常发生业务同经销商之间的矛盾，前期有业务辞职，经销商费用不知如何兑现，不解决遗离问题赊销货款没法收取。

　　（3）费用申报流程太过繁杂，市场无法做出快速反映，同时也影响了企业的誉度与美誉度。

　　 ○1由于财务制度不灵活，公司没有统一的投资计划，每笔费用都需要申请审批后才能执行，经理---总经理---总裁，只要有一个人没有在，工作就得间断；没有市场预见性和防预性，市场无快速反应，不可能形成企业的竞争力。

　　 ○2财务费用使用太过死板：费用使用过程中超过1分钱都不行，需要再申报，导致手续繁杂，业务人员花费在费用申报上的时间和精力太多，同时也影响工作情绪。

　　 ○3财务注重制度而不注重管理，财务不能起到为市场服务的作用。

　　（4）业务人员的业绩计算方法不合理，无法调动业务员的积极性：

　　○1誉邦行和顺客隆的业绩不计入业务人员的业绩，没有人会配合誉邦行和顺客隆西江酒的销售；

　　○2佛山区域中，谁送货收的钱就算谁的业绩，导致区域交叉严重，影响业务员的工作情绪。

　　○3领导或办公室人员开的户不计入所在区域业务员的业绩，不但影响到业务员工作的积极性，而且不利于终端客情维护，不能提升市场信心。

　　三、缺乏网络渠道管理的能力。

　　1、没有明确经销商、分销商、街批、终端在网络渠道各环节中的职责。

　　2、对市场和产品缺乏信心，被渠道商所牵制，没有管理渠道的能力和方法，渠道在西江酒的营销过程中没有发挥作用，深特只是孤军作战。

　　四、缺乏有效的业务人员的晋升机制。

　　1、临时工业务员---转正业务---中级业务---高级业务---区域主管---区域经理---公司经理，没有制定各级晋升的标准，导致业务人员只靠业绩提升而不能看到级别提升的希望，也没有得到真升的晋升，业务员看不到美好的前景蓝图。

　　2、管理者没有发挥真正的管理作用，没有从根本上解决业务的工作和生活问题，收入和生活条件未能得到改善或者说没有相应生活保证，业务人员很难把公司责任放在第一位。

　　五、产品研发没有与市场相结合，产品研发能力弱：

　　○1对于非功能性食品—白酒来说，健康是人们的追求，只要生产工艺流程符合国家卫生标准，都是安全卫士健康的食品，健康不是人们对食品的需求。我们应开发满足市场需求、满足消费者需求的产品。更何况健康作为产品的卖点太过笼统，不具。

　　○2没有从根本上解决产品开发的实际问题—口感与外观。对于食品来说，口感与外观是品牌价值的直接体现。

　　○3产品结构太乱，多品牌、多品种，没有走单品牌、单品种、多包装规格、多档次，品牌资源没有得到集中利用。

　　○4产品的价格体系的设置及上市推进方法的制定与市场上其它同类相比没有明显的差异化，没有优势，不具备竞争力。

　　六、佛山区域业务人员的工作重心受办事处的影响很大，主要是因为办事处常常有锁事要业务人员去做，业务员不能集中精神投入到销售工作，无疑也就影响了业务人员的业绩，但公司又没有好的方法给予补偿，严重打击了业务人员的工作心情和积极性。

　　由于本人言语表达比接直接，写作水平也有限，如有不当之处还望指教。多谢您的观赏！

　　我已经历8年多的酒类产品营销人生，从事过酒厂的物流采构、产品策划、市场营销策划、企业文化策划，担任过物流采购部长、产品策划经理、销售公司副经理，但总是觉得人生不够精彩，因为我还没有达到我追求的辉煌，大家和我一起努力吧，为我加油。联系电话: 15919079655,电子邮件: yangbo773@12.com

第 1 2 3 页

相 关 文 章（共1篇)

有效的管理团队，你真的做到了吗？ （2009-11-30, 中国营销传播网，作者：李晔）