第二、要“调整”，而非“削减”

　　一提到“过冬”，多数人会想到“减”法。就是：削减成本，削减预算，削减人员，削减工资，甚至削减出差次数，等等。

　　然而，笔者的观点是：面对“过冬”，我们要做的是“调整”，而非“削减”。

　　“削减”只能确保你勉强活命，不能让你绝地反击；而积极的“调整”，却能够让你扬长避短，抓住机遇，甚至让你反败为胜。

　　这就像一个人下岗了，下一步他到底拼命的找工作？还是拼命的节约开支并天天对着墙哭泣？问题的答案是不言而喻的。

　　那么，“调整”到底调整什么呢？如何调整呢？由于篇幅限制，笔者在此简单提三点：

　　1、产业结构调整

　　这是指在你的业务领域里进行大的调整。比如：不同品类的调整、价值链的调整、赢利模式的调整等。

　　早在2001年，笔者在伊利做战略总监时，一家国际型咨询公司对伊利集团提出了一项“削减”建议：坎掉奶粉业务，着力发展液体奶业务。它们的一个资深顾问还拿出100多页的PPT文件来试图说服我们“坎掉奶粉业务是正确的”。

　　当时，笔者第一个站出来反对他们的提议，并反驳了他们的观点。

　　因为，当时笔者明确知道，伊利集团继续投资奶粉并不存在“投资选择”失误，只是奶粉业务需要调整而已。

　　经过激烈的争论，伊利集团的高管们终于听取了我们的建议，并同意我们继续调整奶粉业务。这多少给了我们一个机会，但也同时施加了压力。因为，我们必需限期拿出相应的调整方案。

　　后来，我们的调整方案大致为：坎掉奶粉业务里的工业粉加工，进一步向消费型奶粉集中，甚至向婴幼儿奶粉集中，兴建国内最先进的奶粉生产基地，并对原奶的质量、物流管理、市场覆盖等方面提出详细的要求和建议。

　　提交方案后，伊利集团董事会通过多次听取和评估，同意了我们的方案，并放弃了“削减”选择了“调整”。

　　时至今日，事实充分证明，当时选择“调整”是多么正确的决策。伊利奶粉现在已经发展成为伊利集团第二大业务，并成为整个集团最能赚钱的业务。

　　因此，笔者在此进一步重申：面对危机的时候，面对困难的时候，请大家一定要有个正确的态度，不要总想“削减”，而应该想着“调整”，并在积极的“调整”中寻找持续发展的机会。

　　2、产品结构调整

　　一提到产品结构调整，人们第一想到的就是如何削减成本。因此，现在书店里，降低成本方面的书已经占满了货架。

　　然而，笔者所强调的是：产品结构调整一定要面向消费者需求，而不是面向企业成本。如果消费者需要，我们的产品可能不但不削减成本，反而要提高成本。

　　金融危机冲击实体经济，消费者的需求自然会发生变化。尤其，产品单价相对较高的产品，需求的波动可能会更加明显。

　　那么，在这样的消费信心不足、消费行为惊慌失措的时刻，我们到底如何调整产品结构呢？

　　大部分企业会想到：推出更加便宜的产品。

　　然而，笔者恰恰认为，这是一种非常糟糕的办法，更是一种营销陷阱。

　　我们进行产品结构调整时，一定要认清消费者的需求到底是暂时性“休克”，还是因为经济衰退而永久性“消失”。如果你找到这个问题的答案，就不会陷入“推出更加便宜产品”的陷阱。

　　众所周知，自从2007年下半年开始物价显著上涨，在很多品类上也出现了消费者需求突然消失的现象。

　　当时，我们就做过跟踪研究，到底这种消失是一种永久性“消失”，还是暂时性“休克”。结果，即便价格后来继续上涨，不少品类的消费者仍然回到了原来的产品上，真正流失的消费者却非常少。尤其，快速消费品更是如此。

　　因此，产品结构调整，一定是消费者导向的，而不是成本导向的。如果你实在需要坎掉一些产品，坎掉的原则应该是消费者的需求占有率和利润贡献率。即：你应该优先坎掉那些消费者平时都不怎么在乎的、利润贡献也很低的产品。

　　当然了，产品结构调整也要考虑与物流体系的匹配，“零库存”、“快周转”也是在萧条时期值得关注的要点。

　　3、费用结构调整

　　面对金融危机，我们的企业对费用结构又是如何调整的呢？

　　大概是这么做的：坎掉调研预算，减少媒体投放，停止公关活动以及赞助活动，控制促销开支，辞退导购人员，降低员工工资，等等。

　　从表面上看，这么做非常合理，给企业节省了不少费用，因此而营销副总或营销总监们也许赢得老板的赞赏。

　　然而，笔者认为，这又是一种错误的决策和营销陷阱。

　　早在1994年，墨西哥发生了罕见的经济危机，导致了几乎所有企业都因此陷入困境。于是，也几乎所有企业都削减开支，保守面对这次经济动荡。然而，当时有一个品牌却没有这么做，他们反而继续维持了原有的营销费用投入，确保品牌与消费者的亲密接触。这个品牌就是可口可乐。

　　后来，其历任全球CMO塞尔希奥·齐曼回顾这个事件的时候说：当人们困惑而不知所措的时候，正是你来指导人们的大好时机；你的大多竞争对手可能都会削减开支，这就给了你一个扩大市场份额的良机；因此，市场动荡时，你应该继续你的投资。

　　这是一个真实的案例，也是一个经典的案例。从这个案例中，我们应该挖掘一些营销上的真知灼见，当你调整费用结构的时候，一定要多动脑筋，不要一味的想着“如何减掉费用”，而应该想想“如何合理使用”。

　　2008年9月底，我给一家企业做营销培训。当时，正赶上“三聚氰安”事件。那个企业的一位策划部经理问我：“在这三聚氰安事件中，伊利和蒙牛的产品也都被曝光了，他们是否该停播广告了？”我说“不该停”。理由很简单：第一，播出的产品并没有被曝光，况且广电总局也没有下禁播令；第二，在危机面前销声匿迹是营销的一个大忌，如果他们停播广告，就让他们的局势变得更加被动。

　　营销是一门认知之战，也是机会之战。营销费用恰恰是这个战争所必需的弹药。那么，让我们一起思考一下：当你的所有竞争对手都与消费者疏远的时候，都在减少费用投入的时候，给你提供机会的时候，你该怎么做呢？难道把“弹药”收起来，和他们同一个方向跑吗？

　　不过，需要及时提醒的是，笔者不是鼓动大家在经济萧条期“乱花钱”，笔者的真正意图是：越是市场动荡的时候，越不能轻易削减你的营销费用，越不能轻易离开你的消费者。

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