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柳传志能成为乔布斯吗？ 7 上页：第 1 页 柳传志为什么不能成为乔布斯？ 柳传志不可能成为乔布斯！如果仅仅是想从战略上使联想摆脱危机很难实现。现今，联想的危机并不是由企业层的战略造成的。在多元化和企业兼并上，联想至少做到了一定程度的成功，使联想的品牌进入到了欧美市场，但在业务层面上，联想是失败者。仅从think pad品牌而言，联想将这样一个高端品牌不断做低，大部分think pad用户都极不满意，不断流失。反观苹果，乔布斯将苹果的iMac、iBook、iPod和iPhone做成了经典和奢侈品，无数人为拥有一个这样的产品，使用这样的产品而自豪。 所以，柳传志想从企业战略上扭转被动局面将收效甚微。但苹果的乔布斯无疑是值得尊敬和学习的，而且苹果的在业务层面上非常值得联想借鉴，只是联想要在“战略思维上”进行调整。 我们来看看国内的IT领军企业是怎么做的？华为，从来是以技术和解决方案作为企业的核心竞争力的，在全球的创新技术专利保有量和申请数量连续几年居于全球前列，作为保持核心优势的支撑，华为一直在在做两样事情：其一是流程的再造；其二是集群产品的开发、管理。 这样看起来，联想除了关注整个企业层面的战略之外，业务层面的“战略”或许更值得柳传志重视。 柳传志为什么不能成为乔布斯？柳传志精于的是战略和管理，而乔布斯擅长的是技术和创新，这就是关键，从这个层面看，柳传志永远不可能成为乔布斯。但联想在业务层面上还是可以向苹果学习的。还好，柳传志已经让杨元庆回归了他最熟悉和擅长的业务层面了。 柳传志带领联想“绝处逢生”的猜想 柳传志认为，他的再次出山是出于对联想的责任，他复出的任务主要让新CEO杨元庆和新总裁兼首席运营官罗利•瑞德能全身心地投入到业务层面的工作，更好地去执行联想的国际化战略，同时更多担当董事会的协调工作；另外，他还表示就目前的经济环境不景气，在三年内有望得到恢复。 这个思路当然是没有错，但这个思路是建立在调整战略的基础上的，也就是说，柳传志还是认为联想在战略上存在较大的问题。这也许是联想的一个陷阱――战略陷阱。 我们不妨来猜想一下联想在柳传志的领导下会怎么做？ 猜想一：围绕“战略”进行改造。 联想全球业绩的下滑，到现在已不仅仅是战略所造成的了。战略一定是有竞争对手参照的，联想的竞争对手的市场份额是摆在联想面前最现实的问题。 联想在柳传志的领导下继续围绕企业战略：做评估、定战略、搞兼并、多元化等，这样，联想继续着“昨天的故事”。国家、企业、股东、员工继续着煎熬，最终，关键的业务层面上因为战略指导的偏离而进展不利或者收效甚微。 猜想二：围绕“业务层面”进行强化。 第一，成本领先。致力于将成本降到低于其他竞争对手的水平来赢得竞争优势。诸如：沃尔玛、戴尔、现代汽车、格兰仕等都是典型的成功案例。成本领先的来源是规模差异和规模经济，但也有规模不经济的时候，有时，技术优势也可以形成成本领先。 第二，进行产品差异化和创新。提升客户对企业的产品或服务价值的认知，获得竞争优势。这种差异化，可以是产品或服务，也可以是某种营销模式或方式。 第三，市场聚焦。聚焦新兴市场和消费业务，将规模转变成低成本，成为联想新的增长点。欧美市场要继续运用和沿用IBM的优势，联想品牌要通过技术和服务要体现优势，而不是减价，诸如把think pad做成一个低档产品。新兴市场塑造联想专业的优势，同时要推出有较强技术和创新的适合当地普通消费者的产品，以扩大个人消费市场。 笔者认为，联想要形成自己的核心优势，关键技术或创新的形成显得尤为关键。这也是联想这样的IT公司要成为“一个伟大公司”要具备的首要条件。 希望联想尽快走出困境，重塑雄风。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： jj001001@12.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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