在《品类战略――中国如何创品牌》一书中，讲到创建品牌有两种方式：一种是A模式；一种是J模式，简单的说，A模式是美式品牌模式，是追求聚焦、深入；J模式是日式品牌模式，追求分散、宽泛。比如美国公司：戴尔、英特尔、微软，每家公司都是一个专家，戴尔只生产个人电脑，聚焦于产品、英特尔聚焦于芯片、微软聚焦于软件。这些公司的利润都非常好。日本的例子：富士通这家公司基本按照日本的日式商业模式运作，不仅生产个人电脑，还生产芯片，也生产软件，尽管富士通生产上述三家美国公司的产品，但却做不到像三家美国公司那样，将产品做成全球领导品牌，富士通是分散不聚焦的。

　　在我们的营销生涯中，有很多东西我们都需要学习。但也一定是要聚焦的。很多销售人员每天在市场上跑，难得静下心来好好充实、总结、沉淀一下，最重要的是不知道学习什么，这可能是很多刚入行不久的销售人员的通病。可能的情况是随便抓一本书就看，也可能什么书都看，最后效果不大。如果营销生涯是“品牌”的话，那么在这个品牌的后面一定的“品类”的支持，也就是你要在具备很多知识、特征的前提下形成绝对强势的“品类”，否则你就无缘在市场上立足，也不可能取得成绩或是成功，更不可能有“品牌形象”可言。　　

　　先来界定一下“品类”，这里所说的品类，不是销售管理中的“品类”，销售管理中的“品类”是按行业进行划分的，较为粗放，而品牌创建中的“品类”概念立足“心智”，更为精确。例如，奔驰和宝马都属于高档汽车品类，但从消费者心智的角度看，二者属于不同的品类。奔驰代表“乘坐”，宝马代表“驾驶”。当然，“品类”并非自然存在，而是根据心智特征创建的动态过程。　　

　　消费者以品类思考，以品牌表达。消费者想要选择东西的时候，一定是先进行品类的选择，选定一个品类后，再选择代表此品类的品牌。其实，作为一名营销人员，要想在公司或市场上树立自己的形象，一定是要在某一方树立起强势的“品类”。比如，在你在市场维护，团队的管理、经销商的管理等等，一定要塑造出强势的“品类”，他们会说：在这方面，谁是最强的，这样，你会省去很多障碍，然后才会有强势的“品牌形象”。　　

　　品类是品牌竞争的实质。任何品牌都不能离开品类单独存在，假设市场的竞争实质是品牌竞争，那么消费者只会买形象佳，实力强大的品牌推出的产品，这样的话，新品牌岂能有生存的机会？实际上，并不是这样的。消费者心智的竞争中，并不是品牌，而是品类。如果一个营销人员取得了成绩，那一定是在某一项能力上拥有相对的优势。例如，你要运作好一个项目，可能并不要你懂很多技术知识，只是要懂得协调关系和掌握项目的质量和进度即可，反而真正搞技术的人士做不了这个工作。如果你做到了这项所需的核心能力，你就具有了占领导地位的“品类”：协调、管理。以后，在这种项目的运作上，“舍你其谁”呢？　　

　　成功品牌的共性是成为品类的代表。是品类的不断发展，塑造了品牌。因此，一定要成为某一品类的代表，并不断强化这个品类在消费者心智中的“代表”。你是销售人员，那么这个“品类”在你入行的时候是准确的，但要随着自我的发展不断进行丰富。到了一定阶段，你要成为一个营销人员，不只是销售，还得在更高的层面进行“营销”，那么品类要进行调整，但一定要跟你本身的“属性”相吻合，也就是符合自己的属性，并和大众的认知相关，否则会适得其反。　　

　　真正的品牌是消费者心智中代表特定品类的名字。营销人员要像在自己的道路上取得成绩，也需要在公司、经销商、终端树立“专业品类”的代名词，占据某个品类的领导地位，比如：在公司，你是“市场开发”做的最好的这样“品类”；对于经销商，你要树立在他心目中“销量、服务、之道”的“品类”；对于终端，要树立“服务、规范”最好的“品类”。　　

　　“树状发展战略”而非“灌木状战略”或“伞状发展战略”。树状发展战略是指企业通过创新品类并长期聚焦发展一个品牌，并逐渐主导该品类，然后适时推出第二品牌进入新品类，最终实现多品牌布局。这种战略就像一颗大书的成长过程，称之为树状发展战略。灌木状战略是企业既有品牌并未主导所代表的品类，就同时推出多个品牌，就如同一片灌木丛一样，所以称之为灌木发展战略。伞状发展战略是当今最为普遍的同时也是危害最为严重的发展战略思想。把品牌看做是一把伞，各种品类的产品涵盖在大伞之下。　　

　　从长远来看，我们在营销知识的积累和个人营销生涯的发展最好的借鉴方式是“树状发展战略”，不要想着什么都学，什么都能学好。实际上，人的精力和时间都是有限的，你只要在某一方面形成了优势，也就是占据了某一“品类”的主导，你将会获得成功。当然，并不是只守住“一线”，其余不顾，按照“品类战略”，在某一品类占据了绝对领导之后，再开发新的“品类”，也就是形成新的优势，你的营销生涯“树状战略”就逐渐形成了，那么，你的营销职业生涯会焕发出源源不断的光彩。

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