品牌整合，如何鉴“宝”？　　

　　市场低迷，很多企业和商家都期待黑暗过后的黎明，但是如果你当初选择的就是一个错误的起点，坚持的是一个错误方向，那么，黑暗过后将是更加惨烈的黑暗。品牌无声，经销商要如何来判断一个品牌的发展潜能？笔者在这里提供三个判断步骤。　　

　　步骤一：企业是否有长久的发展规划和严格的制度保障。　　

　　虽然近几年国家加大摩托车行业的“淘洗”力度，但是行业还是不乏很多投机资本的存在，这种企业无论从企业硬件设施的投入还是媒体广宣上，都采取观望的态度，缺乏长远打算，广告一期一期地刊登，生产设备也是根据国家的硬性规定被动地跟进，没有系统性的规划，生怕哪一天“风”向突变，自己不能全身而退，这些都和国内一线品牌对摩托车行业动辄上亿元的基地建设投入形成鲜明的对比。

　　目前的摩托车行业已经进入到成熟期，一夜成名的神话可能性越来越小。一个品牌的成长和培育需要必要的阶段和时间，要在摩托车行业成长为一个优秀的品牌，取决于很多的内外部的因素，企业要将这些因素合理有效地加以利用，使其发挥更大的作用。要做到这些，企业就需要一个完整的中长期品牌战略规划和阶段性执行计划，然后根据市场变化对已经制定好的战略和执行计划进行及时的调整和补充。　　

　　但是战略的制定并没能从根本上解决企业的发展问题，由于金融危机的影响，一些中小型摩托车生产企业由于缺乏流动资金、生产规模小、企业有效资源不能合理配置以及生存需要等原因，再加上企业品牌管理人才的匮乏和对市场反馈缺乏系统的数据收集和分析，让政策在过程中缺乏合理有效的执行力，这些都导致企业在战略规划的执行上大打折扣，使政策和制度缺乏延续性，出了问题就换帅，而且严格“遵循”一朝天子一朝臣的策略，今朝不管前朝事，对前朝的遗留问题相互推委，损失的只有商家。　　

　　步骤二：企业是否有革新性的技术平台和产品开发能力。　　

　　配套体系高度同质化、生产体系高度同质化、营销体系高度同质化、服务体系高度同质化……中国摩托车行业一向以同质化严重、恶性价格战而备受诟病，这固然跟行业发展的历史和消费者的现实需求有关，但最重要的是，这跟企业的技术实力密不可分。　　

　　在摩托车行业，技术就是竞争力，这样的比喻一点也不为过，尤其2009年国Ⅲ标准执行之日的不断临近，更让一些中小企业如坐针毡。此时谁做好了技术储备，谁就能在品同质化日趋严重的市场上树立独特的卖点，就能在国Ⅲ到来之时抢先赢得机会，获得消费者的青睐。此时就不难理解此前为什么一些企业纷纷和合资品牌联姻，也许它们除了想在品牌上获益，更重要的是，想借助合资方的技术平台和管理全方位提高自己的竞争能力。在这些合作中不乏成功案例，建设就是最为比较成功的一例。　　

　　2004年，在别的品牌沉迷于概念营销的时候，建设已经先行一步，斥巨资收购了南方雅马哈中方股权，步伐稳健地依靠雅马哈技术平台走差异化发展的“五芯战略”之路，实现了从成本优势向技术优势的转变。自2005年8月JS110-B灵雅上市到2006年4月灵颖、灵风、灵豪、灵幻等集中上市，建设摩托完成了第一次产品结构大调整，用弯梁芯取代了JS100-8；自2006年8月以JS125-6B、JS125-28为代表的骑式芯正式上市到V6、K6的相继推出，建设摩托完成了第二次产品结构大调整，用骑式芯取代了CG系列；2008年下半年，随着骑式芯风暴活动在全面的顺利推进，建设在跨骑车上迎来发展的新时代。　　

　　步骤三，企业是否有体系归纳和管理能力。　　

　　摩托车是一个产品，但是如何做好市场却是一个系统的工程，如何管理好自己的价格、网络和服务体系，建立一个高效、节能的价值链体，这些是企业能否直接和商家和谐相处的关键。企业的管理能力可以从以下方面考察。　　

　　首先，价如何处理网络之间的关系和产品价格的管理，直接决定一个品牌在当地的“硬”度。有的经销商通过自己的努力刚使这个品牌在当地有了起色，但身边立马就有同样的网点冒出，而且价格方面还更有优势。甚至还有些厂家以“渠道扁平化”为由，去直接发展经销商的分销网络，这些现象对经销商来说是最致命的打击，所以经销商在选择品牌时要选择市场保护意识强的企业。　　

　　其次，企业对市场的反应速度也影响着企业的发展速度，有的企业将市场上的信息反馈根据自己的需要做了“单向”过滤，对自己有利的坚决执行，对自己没有利的装聋作哑，不予理睬。这样直接导致企业市场反应迟钝，对市场信息，消费者需求变化和竞争者新举措等市场情报缺乏了解，产品性能和价格与消费者的真实需要越来越远，最后被经销商和消费者抛弃也是情理之中。　　

　　还有就是考察企业对商家销售和返利政策的兑现。目前摩托车行业经销商的利润包含零售和返利两部分组成，怎样的结算方式和返利制度和自己的实际情况和预期目标比较接近，以之作为标准选择适合自己的品牌。但是一些企业对商家的政策承诺朝令夕改，随意更改年初制定的忽视当年生产计划和销售计划，忽视商家权益，随意搭配车型，擅自修改对商家的激励和约束政策。所以企业不但帮助经销商实现销量的增长，还要严格执行返利政策，保证商家的积极性。　　

　　最后，观察企业是否对网络的持续竞争力进行培养。在利润和市场份额增加到一定的程度后，很多商家面临如何实现持久增长的问题，此时他就会关心自己的管理水平和营销能力，以及如何全面提高自己员工的营销水平的提升，巩固和提高自己的盈利能力，这些才是商家最关心的事情。所以，很多企业在网络的开发中，不单是和别的品牌抢夺资源和占份额，更多的是对自己现有核心网络进行培育，因为争夺的资源趋利性很强，今天可能做你的品牌，明天也许就会转做别的，只有自己培育的网络才最可靠。因为每个商家的小发展， 才能汇聚成企业的大发展，打造这样市场共同体的观念，企业就会增强凝聚力，赢得持久性发展。

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