三、与经销商分工协作是三赢第三步

　　1、打桩要扎实。

　　下完单后，离到货往往有7—10天左右时间，这时大区经理不应忙下一个市场，而是帮经销商分析他的网络资源，人员安排状况，配合制定分销政策、拿着样品去找部分主要分销商或重点卖场沟通进货或进场问题；同时，整理培训资料，给经销商和下面业务员、发货员培训产品知识、产品卖点、分销政策、给出分销可能会碰到的问题的解决对策与话术。

　　通过这段时间接触进一步了解经销商的生意思路、工作风格、人员配置，主要业务人员基本情况，并且通过一些方法适当拉近与经销商和对方主要骨干人员的交情，便于客户本身和下属都能支持公司新品推广，同时也有利于下次电话沟通时能详细了解对方进度，便于把控局面，尤其是做流通裸价供货的产品，因为你不可能天天呆在一家客户那里。

　　同时，要清楚告诉客户关于自己公司内勤人员及联系方式，做好物流发货衔接，千万不要在第一次发货时就给客户留下不良印象。

　　2、明确双方各自主要职责。

　　从签约开始，你就要与客户明确双方主要工作职责，不要夸海口承诺一些做不到的事，很多销售人员都担心不签约，所以对客户的要求是一概满足，先答应了再说，往往一两个月后收不了场，当分销商回款达不到客户的目标时，客户对他意见就大了。这样的客户就难维持下去。所以对于自己能力范围内能做的事情一定要准时做到，让他感觉你是一个负责人。

　　同时，也要频繁督促客户的进度，有些客户三把火烧了就没了动静，再加上经销商公司的管理普遍不如厂家，时间一长，碰到点什么阻力，就冷掉了。

　　3、新开发客户每月现场走访必不可少，一般前后两次走访时间间隔不要超出25天，电话沟通不要超出3天。

　　4、客户的“小事”一定要当大事办。一家企业在市场起步期总会碰到很多低级问题发生，由于物流人员不熟悉造成的发错货，生产部门造成的延误发货，产品质量不稳定，物流公司耽误发货到货时间、寄样品/寄物料丢三落四、三证不齐等等，足以让你气个半死，但大区经理应该很慎重处理，最好是合作前两个月客户的事情尽量跟踪落实，一句话“客户的事都是大事”。同时不停建议公司完善内部编制。最好客户第一次下单前就要打电话到公司了解清楚库存备货情况，预计出货时间等关键问题。

　　总而言之，民营企业的大区经理是多面手，既专又全。所以笔者作为过来人，一直认为民营企业中能走出一批综合能力较强的老板，或是厂方老板或是经销商。有老板格局的大区经理，一定能够营造出良好的三赢局面。　　

　　夏志标老师，12年市场从业经历，7年全国市场操盘生涯。2007中国十大营销策划专家，2007中国杰出管理专家。中国管理科学研究院研究员，中国品牌研究院研究员，温州中小企业发展促进会副会长，温州市场营协会副会长。温州迪亚特企业管理公司总经理。希望与业界精英、企业老板互动：diyate003＠16.com

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