老病复发　发展再遇危机

　　作为我国最早一批进军空调的家电企业，长虹在空调市场上曾经有过美好过去。不过，在近年来的市场竞争中，长虹对空调业务的发展一直缺乏足够的重视以及有效的营销手段，采取“外行管理内行”、“彩电兼管空调”的策略，导致其在空调市场上的发展不仅裹足难前，还几度身陷困境。

　　长虹空调曾拥有国内技术实力最强的技术团队，以李进为首的长虹空调制冷博士团队，在全国处于领先水平。早在1998年，长虹便与日本企业合作开发变频，是国内最早进军变频的企业之一。不过，当变频化大潮全面到来之际，这一切似乎已与长虹并无太多关联。

　　长虹的优势远不及其劣势明显。在进入空调市场之初，长虹便采取的是一体化的销售模式，即彩电空调同属一家销售公司在各个市场拓展。与彩电主要依靠大卖场、大商家的扁平化销售模式不同，空调涉及的安装等特点则要求其依赖专业代理商。空调资深分析员张彦斌认为，空调与彩电产品的销售渠道是并行的，重复渠道很少，主要在一些大卖场，但卖场的空调销售只占全国总量的三成左右。

　　记者获悉，在2004年，长虹空调团队看到了销售网络与人员的不专业等弊端，采取了破斧沉舟的变革，力邀原乐华空调总经理李伟担当销售公司总经理，随后便宣告将空调销售体系与彩电公司分离，展开了轰轰烈烈的渠道革命。但好景不成，职业经理人梁伟及其营销团队的许多操作模式和手段，与长虹现有体制格格不入。梁伟在长虹空调的革新不足百日便宣告结束。随后，长虹彩电老牌销售经理王金顺临危救场，而长虹空调总经理李进也不遗余力支持王金顺继续推动市场营销变革。

　　令人意外的是，在2005年长虹空调销量达到了历史高峰后，李进、王金顺为首的团队却被突然调换，长虹彩电华南区经理李伟被派至空调公司。这次两人调整，长虹对外表示是升职，但4年多过去了，李进、王金顺并未活跃在长虹的新舞台上。坊间曾有消息称，李进与王金顺在联手推动空调变革之际，提高空调的销量却损失了大量利润，这种操作思路为集团所不认可，被“明升暗降”。这一说法并未得到长虹方面的证实。

　　不过，亦有业内人士指出，此次长虹空调再度被划归集团，只不过是此前李伟入主空调后调整的一种延续，受自身体制所限长虹在空调上一直不入其门。人事、营销、市场等多方面的频繁变动，令长虹空调的一些核心商家都颇感痛心。　　

　　模式雷同　危机随时发生

　　对于长虹空调现状，一位长期关注空调市场的媒体人士向记者透露，关键在于长虹空调模式弊端。表面上看，长虹空调的营销网络和人员不专业，空调与彩电不可完全共享相同网络资源。实际上长虹自进入空调10多年以来，根本没有找到好的盈利手段。缺乏成功商业模式支撑，长虹空调的发展自然会被外界左右，业绩下滑甚至是充当配角很正常。

　　上述人士指出，与美的、海尔相比，长虹空调缺乏独特优势，没有办法牢牢吸引商家和消费者，随时面临被同行取代的命运。美的在空调市场上的灵活营销、专业渠道、个性化产品无人可以替代，经销商要发展必须要选择与美的合作，建立长期合作关系。而长虹的产品没特色，市场营销不专业，商家可以选择也可不选择，短期内只能依靠高额的利润来吸引商家。但在当前的经济和市场环境下，长虹与美的等大品牌比，其所能提供给商家的利润回报相当有限，如此一来企业的发展会陷入一个恶性循环的怪圈。　　

　　【专家点评】

　　企业战略咨询师朱志砺认为，从战略上看，倪润峰是集权主义者，他采用销售公司制，整个集团使用同一个营销平台，无论是彩电，还是空调，所有产品统一采购、统一销售。在产品结构单一、倪润峰霸气十足的上世纪90年代，集权主义是长虹迅速崛起的利器。可是进入21世纪之后，这种集权主义的弊端就开始显现出来了：一是业务流程繁杂，市场反应能力弱；二是权责无法下放，正向的激励机制无法建立起来。

　　所以，国内家电企业，比如美的、TCL、海尔、海信等等多元化经营的家电企业，在过去几年纷纷做了事业部制改革，把经营权下放到产品经营单位。比如TCL，它的手机如果放在彩电营销平台上走，手机业务绝对做不出来，长虹空调与长虹彩电的关系也是如此。

　　当年，赵勇在担任长虹股份公司总经理期间，主导了事业部制改革，方向是正确的。无奈倪润峰以董事长兼党委书记兼集团CEO身份复出，又退回去搞集权经营。

第 1 2 页

相 关 文 章（共5篇)

长虹“三坐标”模式启迪家电业 （2009-09-23, 《中国企业报·消费电子周刊》，作者：许意强） 长虹为何患上发展焦躁症 （2009-06-10, 中国营销传播网，作者：林景新） 长虹空调要迈“三道坎” （2006-08-29, 中国营销传播网，作者：沈闻涧） 长虹空调今年要过三道坎 （2006-05-11, 中国营销传播网，作者：沈闻涧） 长虹空调陷入“成功性陷阱” （2003-10-08, 中国营销传播网，作者：魏明）