三、炮灰产品出台的四大背景

　　炮灰产品具有杀手锏的威力，但是用不好也会像前面所讲，杀敌一千自损八百，甚至惹火烧身，伤的比对手更重。所以，企业在运用炮灰产品策略时，必须注意条件、时机。

　　一般情况下，企业会在如下情境下可以祭出炮灰产品。

　　（1）市场驱动企业推出炮灰产品。

　　第一、市场萎缩时。当市场萎缩时，此时，企业就会遇到销售瓶颈，库存和资金压力随之而来。面对这种情况，企业一般会采取推出炮灰产品的策略，来刺激市场。比如，从去年开始房地产销售市场在慢慢萎缩，万科是率先采取降价销售的房企。在上海、北京、广州等地，万科都推出一定数量降价房源，这部分房源就是万科的炮灰产品。并且万科最后在短时间内回笼百亿资金不能否认是策略的奏效。

　　第二、市场没有萎缩，但消费者购买热情降低时。这个时候，一般是因为有了新产品或替代产品转移了消费者的购买偏好。如果这种转移不是阶段性而是不可逆转的趋势，那么即将被消费者抛弃的产品，如果没有及时采取炮灰策略，很可能就砸在自己手里了。在寻呼机和小灵通两个同病相怜的产品生命末期，有的企业看准了不可逆转的退市趋势后，迅速挥泪甩卖；有的打了时间差，采取炮灰策略，低价销到农村和偏远市场，虽然是少赚了利润，或没赚利润，甚至略有亏损，但是相比于那些彻底砸在手里的企业已经是万幸了。

　　第三、市场供求发生变化时。市场并没有萎缩，消费者的购买兴趣也没有减少，而是行业内的企业，受利益驱使，纷纷增产，最后导致产能过剩，远大于需求市场。这个时候，必然会出现炮灰产品满天飞，价格也会打的天花乱坠。对于企业来说，早一步观察到这种行业的供求关系是具有决定性意义的，可以使企业提前做出决策，赢得先机。同样是上面提到的万科。万科有专门的团队来分析、消化全国的房地产市场供求情况。王石的拐点论和万科的率先降价其实就是基于企业的准确判断。现在去翻翻那些新闻，仍然可以看到当时有多少同行不认同拐点论，以及对房价坚挺的自信满满。

　　（2）产品和技术驱动企业推出炮灰产品。

　　第一、拥有成本优势。虽然有很多企业不具有成本优势，同样会采取炮灰产品策略，但是具有成本优势的企业使用这个策略才最有底气和得心用手。由于产品技术的日益创新，产品的成本得以不断下降。当产品生产成本降低后，企业有两个选择，其一保持价格不变，这样可以得到更多的高于对手和行业的利润。其二保持利润不变，争取更大的竞争优势，那么这个时候价格有了下降空间，炮灰产品应运而生。

　　第二、产品进入生命期尾声或换季时期。这一点对于很多行业来说已经成了惯例，比如由于技术的升级，当电视机由黑白进入彩色时代，由传统的CRT彩电进入背投时代，又由背投时代进入液晶时代……前者往往都会在交替时期成了企业手中的炮灰产品。同样，手机也是从纯屏到彩屏、简单功能到拍照摄影功能，一路演绎着同样的炮灰故事。而且，此时一般来说企业已经赚取了足够的利润，采取炮灰产品策略所需的成本已经相对较小。而且可以起到很好的效果，比如可以清库存回笼资金，为新产品开道，等等。

　　第三、企业产品线较长。企业产品线长，必然会有核心利润贡献产品和边缘产品、高端产品和低端产品之分。边缘产品和低端产品，一般最有可能成为炮灰产品。企业之所以仍然生产微利甚至有亏损的边缘产品和低端产品，其一是在竞争中，为了防止对手上攻自己的利润产品，把边缘产品和低端产品变成炮灰产品与对手纠缠，以建立高利润产品的防火墙。其二是企业不想给消费者高端、高利润的印象，以致失去部分消费者，需要维持品牌的亲民性。比如，汽车厂商一般都会给同一款汽车设置基本版、时尚版、典雅版、豪华版。那么这里的基础版汽车，虽然相比于其他几款来说是利润贡献较小的边缘产品和相对低端产品，但是可以很好地起到中和的炮灰作用，让更多消费者可以亲近。

　　（3）竞争驱动企业推出炮灰产品。

　　第一、企业市场占有率下降，或者为了占据更大市场份额，往往会主动推出炮灰产品。这个时候，企业会审视自己和竞争对手，以及行业现状和趋势，然后推出有针对性的炮灰产品，以在市场中占据先机和主导地位。此时，企业是炮灰战的发起者，因此在制定炮灰产品策略时必须认清自身实力和资源、预测和跟进竞争对手的反应、关注消费者反应。

　　第二、企业为了建立竞争壁垒和抬高行业进入门槛。当市场有新进入者或潜在进入者时，企业会运用炮灰产品策略，尤其是当新进入者们或潜在进入者无法具有技术优势和成本优势时，发起炮灰产品策略，对新进入者会是严峻的考验。不跟进，无品牌优势消费者不认同；跟进，无成本优势，企业资金要承受巨大压力。而对于潜在进入者，在看到一片厮杀正酣的红海市场时，在做决策时会更慎重，甚至放弃进入，而这也正是实现了原有企业发起炮灰产品策略的最理想初衷。

　　第三、市场中挑战者发起攻击。虽然市场的格局是动态的，但是也会有相对静态的时期。比如在一个区域市场上，当几个主要竞争对手长期存在后，尤其是彼此都难以抢占对方市场，那么一种价格和利润空间的诉求便会默契地达成，因为消费者往往没有更多选择，因此这些企业甚至会维持在一个相对较高的价格和利润水平。新进入的市场挑战者，往往就会从价格和利润入手，祭出自己的炮灰产品，打破原有的价格平衡。比如大型连锁企业进入某个城市市场，往往就会遇到这样的局面，而且由于原有企业处在一个相对养尊处优的市场环境，竞争的意识和能力都相对不强，往往会出现根本打不了持久战的状况。　　

　　四、炮灰产品的八大效力

　　炮灰产品之所以在市场上成为很多企业的杀手锏，主要是其杀伤力使然。下面让我们来看看炮灰产品究竟具有哪些典型的功力。

　　第一、建立壁垒和市场进入门槛。行业的领先者们为了保持行业环境的相对稳定，使自己的企业维持在一定的利润水平上，彼此之间的竞争以外，最重要的就是要打击新进入者或潜在进入者。领先者们虽然不一定明目张胆地达成同盟，但是可能会心照不宣地利用已经获得的行业优势，来推出炮灰产品，抬高进入者的门槛。比如，在90年代末，很多企业看到空调行业的发展趋势，纷纷进入空调制造行业，但是原来的领先企业们在品牌的优势下，不断把1P、1.5P空调的价格打到行业新低，同时不断推出新技术。这对于很多新进入者是致命的打击，既无品牌优势，又无价格和技术优势，并且大部分是以生产1P、1.5P空调为主，那么盈利的困难可想而知。所以随后的几年很多空调企业倒了下去，到2005年，原来200多家空调企业已经剩下不到50家。

　　第二，炮灰产品的推出可以威慑竞争对手，使竞争对手在采取某些市场行为时有所收敛，甚至直至放弃某些市场行为。这里有一个策略点，即推出炮灰产品让竞争对手明白，如果继续坚持某些市场行为，那么下一步将面临更强大的反击。比如，国美在很多区域市场上，都会打出差价两倍还的口号。这在一定程度上就是威吓竞争对手不要打出有悖市场的价格，否则就会以差价两倍还的形式来实质上推出更低的价格。迫使竞争对手在一定程度上保持价格守恒。

　　第三，炮灰产品能够损敌，使竞争对手无法获得较高的利润，以致减弱其竞争力。这个时候，企业推出的炮灰产品，往往是直接针对竞争对手的核心利润产品。比如，A和B企业同样是做综合家电的制造企业，A的专长是冰箱，这是其利润产出区；B的专长是彩电，这是其利润高产区。如果A在某个市场把自己彩电作为炮灰产品，来打击B的彩电销售，那么就会让B在一定程度上收到销售影响，如果B想消除A的影响，那么就得采取措施，而这些措施就意味这B会损失利润。而A很可能只是拿出很少的炮灰产品，但B的损失可想而知。

　　第四，炮灰产品并不仅仅可以威吓和损伤竞争对手，还可以杀敌，让竞争对手某个产品或产品系列，甚至是整个企业在市场上消失。大家熟知的夏利汽车和大众汽车，在世纪之初，前者在低端市场上占据主导位置，后者在中高端市场占据主导位置。当夏利汽车推出加长版的夏利，向中端汽车市场进军时，这将直接与大众的核心产品中端汽车形成正面竞争。此后，大众汽车推出了第一代宝来。这个汽车的产量很小，甚至可以说是完全亏损的车型。但是，就是这款车型，以更低的价格和大众的品牌影响，矛头直接对准加长版夏利，并最终使夏利放弃了加长版车型的生产，退出中级车竞争。

　　第五、炮灰产品有时并不仅仅是针对竞争对手，也可以吸引和转移消费者关注点。通过炮灰产品把消费者吸引过来，然后给消费者以如愿消费经历，同时有机会吸引消费者来消费其他产品，消费者一旦转移了消费点，那么企业就成功实现了“转移”的目的。比如，家乐福超市开业和重大促销期，经常会推出价格极低的鸡蛋或大米作为炮灰产品，此时鸡蛋和大米其实更多是吸引点，家乐福更多的是通过他们把消费者吸引过来，并且让他们关注并购买其他非炮灰产品。

　　第六，炮灰产品的需求，会让企业努力完成蜕变，实现技术升级和革新，并形成强大的竞争力。格兰仕微波炉就是典型的案例。格兰仕在微波炉方面，不是一开始就没有走局部路线，而是从一开始就把其微波炉产品当做炮灰产品，这也就是业内熟知的价格战策略。格兰仕在正视实力不如国内一些同行、品牌不如外资品牌后，果决坚持炮灰到底。而为了维持其炮灰的低价特质，并且有一定利润，只能不断研发和探索技术升级，以实现更低成本和更高性价比。而正是在这样的炮灰策略下，格兰仕微波炉最后一枝独秀，独占国内市场鳌头，并且远销各国。

　　第七、炮灰产品是建立品牌和品牌沉淀的重要途径之一。虽然说炮灰产品可能会给人以低价、低端的印象，但是对于很多企业来说，炮灰产品的推出往往正是其建立品牌、乃至品牌沉淀的途径之一。从消费心理学角度来说，没有体验和使用经历，一般很难建立品牌认知和品牌好感，更谈不上品牌忠诚度。炮灰产品的推出恰恰是企业和消费者建立联系的载体。毕竟在没有品牌或品牌较弱的时期，不以炮灰形象出现在消费者面前，对于大部分企业来说几乎很难撬动市场。

　　第八、炮灰产品还可以提前锁定消费群体，为企业培养未来的高端客户。之所以很多以生产高端产品为主的企业，还是会推出较低端的产品系列，其实就暗含企业提前锁定消费群体的战略意图。比如，宝马已经推出的一系和奥迪即将推出的A3其实就是基于这种考虑。虽然在很多消费者的眼里这两款依然价格很高或者性价比不高，但是这是因为他们针对的消费群体不同。这两款车会吸引那些认同宝马、奥迪品牌的消费者，在其尚未能消费其7系和A8的时候，如果有了一系和A3供他们会选择，那么，将来这些消费者就是最有可能消费者7系和A8的人。如果没有宝马一系和A3可以消费，那么一旦这些转移到其他品牌的消费者，因为有了另一番良好的使用体验，就大大可能与宝马、奥迪绝缘。

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