五、炮灰产品守攻退战术

　　炮灰产品退、守、攻战术，集结了市场中最常用的战术。守篇，主要是提供给想避免炮灰产品战，或想减弱对手炮灰战威力的企业；攻篇，是提供给主动进攻的企业；退篇，是提供给想退出炮灰产品战纷争的企业。

　　第一、守篇　　

　　心理战——打草就要惊蛇，不战而屈人之兵。

　　下战交兵，上战交心。智者避危于无形，对于想防止或避免炮灰产品战的企业，可以采取威慑的心理战术，不动一兵一卒，而化炮灰战于无形。

　　首先，要在不同场合明确表达企业对于炮灰战的态度：不提倡炮灰战，也不不回避炮灰战，更不惧炮灰战。这样，一可以表明止戈炮灰战的态度；二让对手清楚你不提倡，并不意味着不还击；三让对手明白，如果还击就是强有力的还击。市场上一些企业提出的“谁价比我低差价2倍还”、“一月价保”等口号和措施就是一种心里威慑战术，使对手要算计后果，不会轻易采取炮灰产品策略。

　　其次，与上游供应商或下游渠道商建立攻守同盟，突出资源优势。所谓双拳难敌四手，企业与供应商和渠道商建立了紧密的战略合作关系，那么就会获得强大支持。这样一来可以让对手明白一旦作战将会遇到集团军的反击，二来表明企业有打持久战的能力，三是甚至可以通过供应商给对手施加压力，迫使对手放弃发起进攻。这其实也就是为什么企业都会在开业、节庆、重大活动时，要大张旗鼓地展现自己紧密供应商关系的个中缘由。

　　再次，在不同场合展示自己的成本优势。企业具有了独特的生产、技术、物流、人力、采购等成本优势时，这些可以让对手了解到发起炮灰产品战的后果。比如国美动辄百亿的采购大单、大众近百万台的生产线、西门子的德国技术，等等都是突出了因采购、生产、技术而带来的成本优势。而沃尔玛基于全球卫星定位的先进物流技术，又突出了自己智能化物流技术带来成本降低的优势。这些都会使对手望而生畏，至少不会贸然采取行动。

　　第二、攻篇

　　1、阻击战：迎头痛击，以牙还牙

　　如果躲避炮灰产品战几无可能，或者会损失更大，那么企业就不得不直面战争。尤其是当竞争对手直接打击的是你企业的核心利润贡献业务，那么选择迎头痛击、以牙还牙的报复性炮灰产品策略避不可免。而且，如果企业具有成本、技术、资金、规模优势；此外，如果消费者对你企业的炮灰产品价格敏感，使你的企业能够靠扩大市场份额而取得规模效应和利润上升，那么开展炮灰产品战时不失为一个良策。而且这种还击要表现出奉陪到底，并且还有痛追穷寇的决心。毕其功于一役，让竞争对手以后不会再轻易发起进攻。

　　2、阵地战：打蛇打七寸，把战火烧在对方市场。

　　与上面的阻击战相反，企业为了获得更大的竞争优势，推出的炮灰产品一定要是直接打击对方核心利润贡献的产品。打蛇打七寸，让对手只能疲于应战，或仓促败退。这样做的另一个好处是，把战火烧在了对方的阵地，自己的主阵地免于受损。最典型的是国内手机行业的案例。国产手机在世纪之初蜂拥上马，但受限于品牌和技术，竞争力有限，只能在中低端市场掘金，根本无力上攻。且大部分是投入巨额资金但是回报甚少。而合资品牌则不断发起进攻，利用品牌、技术和资金优势，推出更具性价比的中低端产品，在几年时间里延揽了众多中低端消费者。截止目前，国产手机品牌其实除了个别几家市场表现还算良好外，大部分已经溃败、甚至退出市场。

　　3、局部战：集中精力打赢局部战

　　企业可以根据自己的产品线、资源等，综合权衡，选择局部资源作为炮灰。这样集中精力在局部战场上给对手以打击。如果企业有A、B、C三种产品，那么企业可以在自己A、B、C产品中拿出C产品作为炮灰产品，而A、B负责为企业获得资金和利润。企业也可以在A、B、C产品以外，新发展一种产品D来作为炮灰产品。这在IT行业很常见，以自己的边缘产品台式电脑来打击对方具有核心利润贡献的台式电脑产品；或者生产企业原本没有的打印机来扰乱对手的打印机业务。发动炮灰产品战，并不意味着全线产品都参与其中，这样往往会给自己也造成不必要的损失。而且一旦企业完全以炮灰形象出现，将来会很难转型。如格兰仕在微波炉领域取得了最成功的炮灰经验，但是当其生产空调并准备转向中高端时，原有的品牌认知严重限制了格兰仕空调的发展。正所谓成效萧何败也萧何。

　　4、迂回战：避其锋芒，声东击西，剑走偏锋

　　本文开篇就提到，炮灰产品并不是狭隘的价格战。以牙还牙的策略当然需要，但是很多时候战斗也可以不以正面冲突来解决。消费群体是多元的，不同的消费者对同一产品、同一价格、同一质量，却有着不同的关注点和敏感度。企业完全可以采取避其锋芒，剑走偏锋，不跟着竞争对手的思路走，以我为主。这也就是差异化竞争。比如海尔的真诚服务策略、雷克萨斯的十万公里保养策略、珠宝行业的保值策略，等等。非价格型炮灰产品，以差异化策略，扬长避短，突出优势，以差异化优势来取得更大市场和更多利润。

　　5、统一战：达成默契，互惠互利

　　这是炮灰产品战最理想的结果。企业身处市场之中，不可变面要存在竞争，想没有任何风吹草动是不现实；而在互相竞争中也可以形成默契，双方或多方之间达成共识，努力从自身求发展，在一定程度上维持现有状态，以确保既不会让新来者轻易侵入，又不会互相争斗造成两败俱伤。这一点，有一个前提，就是这个行业一般是被你们几个寡头所垄断或占有绝对优势，并且互相之间谁也吃不掉谁，斗争只会白耗彼此的资源和利润。可口可乐和百事可乐是碳酸软饮料领域典型的代表，肯德基和麦当劳是西式快餐的代表。

　　第三、退篇　　

　　撤退战——战略放弃，走为上计

　　进攻需要勇气，放弃更需要勇气。懂得退的企业，才会避免越陷越深，避免累积企业盈利和发展。退在此时是为了以后更好地进打下基础；退是退出某一个点的市场，然后集中精力在另一个市场前进。走，不失为上计。

　　退的方式一般有如下三种。

　　首先，一退到底。当行业处于炮火纷飞的状态时，企业果断采取断尾的方式，退出这一市场。杰克•韦尔奇在任CEO期间，力排众议，坚持推广并实施“不是第一就是第二”的理念，那些不能在行业中成为领导者的业务统统被放弃，并不断地把获得的资源，集中到那些能够在行业中处于领导地位的事业单元中去，最终使得GE这样一个极其多元化的公司能独领风骚地走完上个世纪。而IBM把年亏损1亿多美元的PC业务出售给联想，西门子把手机业务以3亿欧元的陪嫁送给明基，也同样是推出炮火纷飞的市场，实现断尾上阵，集中优势资源在核心业务上，使企业顺利发展。

　　其次，退避三舍。当企业的实力不如对手，或者直面的竞争损失比失去小部分市场更大，那么企业可以采取暂时退让的策略。古代晋文公的退避三舍虽说是报恩之举，但最终也是一举打败了骄而疲惫的楚军。企业的竞争同样如此，如果对方持续采取炮灰产品策略，必然会一定程度上影响利润，那么可持续的发展就可能会受影响。而退避的企业做扎实现有市场，提高资金回报率未尝不是明智之举。

　　再次，换走独木桥。如果企业的业务单元较少，如果放弃则等于放弃主业；而如果不放弃则企业又无法实现盈利和发展。攻与守都非良策，那么你走你的阳光大道，我走我的独木桥不失为一条路径。企业可以另辟蹊径，利用已有的资源优势和经验，寻找行业的细分市场。当不能在主战场取得胜利时，在局部战场取得胜利，甚至有的企业可以做到细分市场的领导者。很多德国企业其实走的就是这条路。这在德国企业中有很多案例。他们的销售额未必动辄百亿美元、千亿美元，也未必能够进入世界500强。但是，在某个细分的领域，他们具有无可比拟的优势，是当之无愧的第一，并且保持着极高的利润率。　　

　　结束语

　　2009年一季度刚过不久，关于经济冬天的说法似乎已经不占主流；而经济回暖的信息已经铺天盖地，有时甚至让人觉得好像明天市场就会好起来了。我想只有身处其中的企业、只有看着同比下降10%、20%、30%的报表的企业才会有切身感受。

　　历史的规律告诉我们，每一次的危机都是金融受影响在前实体受影响在后，复苏同样如此。而且，金融危机带给实体经济的影响，一般至少要1年以上才会见底、逐步复苏；至少3年以上才能在系统内基本消化。所以，即使那些一季度销售表现还不错的行业，也很可能只是库存消化而已。即使面对已经上升的股指和已经不错的GDP增长比率，也不必过喜。如果你还是家中小型的企业的话，更是如此。

　　过冬期的市场，必然会面临市场萎缩、消费萎靡、竞争加剧、资金短缺、产能过剩……这些情况都为炮灰产品策略的实施提供了条件和土壤。而在此时，谁的炮灰策略更智慧、更迅速、更艺术，谁就会走的更稳健。

　　如人饮水，冷暖自知。如果不能准确把握现状和未来趋势，把过冬措施落实的更得力，更智慧的话，即使春天来临，但这个春天是谁的，都还是未知数。　　

　　作者为麦肯趋势（南京）营销策划有限公司董事长、中国著名品牌战略专家。联系电话：025—85768108，网址： http://www.mcantr.com ，咨询邮箱： maiken001@sin.com

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