车辆管理方法

　　针对苏经理遇到的问题，靳总给出的建议是亲历亲为、制定对策。作为管理者，一定要对物流配送的流程有一个清晰的认识，并在此基础上根据自身的条件制定相应管理制度和人员奖惩制度。有些经销商对配送系统进行了改革，如分离出去实行承包制，按配送件数提成等，但是这要求有一定的配送量支持才可行，相对较小的经销商通常做不到。靳总认为，象苏经理这样的中小型经销商，造成物流成本增加、费用流失的主要原因有以下几种：

　　1．时间无管理，出车多少时间没有人管理，所以才造成司机在路上拖延时间的现象。

　　2．过程无管理，司机出车后的去向、路线无监控，造成配送司机任务完成后出现很多随机行为。

　　3．效果无管理，出车多少带来的收益无差别，影响了配送司机的送货积极性，出现偷懒、干私活的现象。

　　4．成本无管理，每次出车的费用是多少，经销商心中没数，因此无法制定奖惩制度。

　　5效率无管理，工作效率是高是低？还有没有提高的空间？经销商仍旧是一笔糊涂帐。

　　金经理建议，根据以上几项配送管理的重点事项，经销商一定要亲自去充当一次送货司机的角色，从而了解送货的大致过程、时间、路线等，亲历亲为一定能获得很多不一样的感受，达到收集数据、寻找最佳行车路线、观察工作效率、实施成本监督的目的。通过自己收集的数据和经验，制定一些物流管理方案，重点是送货单管理和出车登记表的使用。出车登记表使用成功前提是送货单上详尽准确的配送资料。

　　通常情况下，如果配送规模足够大，要把司机或配送人员的工资和送货数量、送货时间结合起来。但是当配送增加的收益较小，不能激发司机和配送人员的自觉意识的时候，结合出车登记表的管理，就非常的有必要了。

　　让配送和绩效挂钩

　　绝大多数经销商考核业务人员都是采用销售额与奖金挂钩的方式，销售回款越多，业务人员的收入也就越多。为了尽可能地提升销售回款，只要终端要求有补货，业务人员都会尽快满足。但是从另外一方面看，因为和自身无关，配送成本自然不在业务员的考虑范围之内，虽然老板也一再要求注意销售成本的节约，只要没有具体的将相关要求与考核奖金进行直接量化挂钩，就不会有业务人员理会这个销售成本的节约问题。

　　对于这个问题，靳总的建议是，只要物流规模允许，一定要尽早实行业务和配送分离管理，即：业务人员工资与销售额挂钩，而送货由自己一人完成，工资和送货量挂钩。从理论上说，就得要把配送成本的核算纳入到业务人员的奖金考核体系里面去，把利益收获和配送成本控制问题捆绑在一起，迫使业务人员来重视配送成本的问题，或者从中收获到控制配送成本给自己所带来的利益。比如，靳总制定的送货司机配送考核表如下图（相关数字仅供参考）：

　　表格说明如下：

　　1.如果实际发生的送货成本比标准少，则节约的部分作为奖励归属送货司机个人。

　　2.货物起送量是为了控制每车货的最佳运量，提高车辆使用效率，节约成本。高于80%的起送量可以拿到全部奖金，低于标准80%的就只发放部分奖金，低于标准50%以下，则无奖金。

　　3.时间也折算成成本，用最短的时间送货，节约时间就是节约金钱。根据线路不同规定时间标准，折算成费用金额。

　　通过运用利益杠杆迫使送货人员提升对配送成本的重视，以达到提高配送效率、节约成本的目的。另外，任何一种管理方法真正发挥它的积极作用，都需要经销商结合自身情况加以融会贯通，并坚持不懈加地坚持下去才有效果，只有把制度当成习惯，才能达到提高效率、提高效益的目的。

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