申美公司的秦为民在总结他们的成功经验总结为一句话“就是敢于拼搏”。之所以申美能在很短的时间内赢得市场，赢得消费者，在秦为民看来，应该归功于狠抓了产品质量和售后服务质量。秦为民引用了可口可乐经典的名言：使消费者对我们的产品“愿意买，买得到，买得起”。这其实就是可口可乐在1995年之前著名的市场3A原则：Available、Affordable、Acceptable。　　

　　送货不及时对彼时的中国企业来说见怪不怪，但对可口可乐却是不可容忍的。申美此时专门配备了27辆专用送货车，从早到晚穿梭在上海的大街小巷。这种送货车还是可口可乐特制的，车身小，车厢低，不仅方便送货员，而且一般也不受道路所限。对客户要求的产品，送货员不仅要及时准确地送货，而且还被规定了必须“准确、整齐叠放，该进店堂，决不卸在门口。”可口可乐甚至还严格规定送货员“不准在进货单位购物，在进货单位用餐一律吃客饭，且须付钱。”违者重则受罚，轻则警告。有一次，申美的一位送货员在作业时来了烟瘾，身边无烟，于是使用烟票在进货单位买了香烟。公司得知后，立刻对这个送货员进行了书面警告，这件事让商店的营业员也为之咋舌“申美公司，纪律真严”。　　

　　申美的“雪碧”和“芬达”甫上市时，上海饮料市场已经云集了上百种的饮料。但申美的操作和别的饮料厂家都不相同，他们把销售人员分层次、划区域、定目标，一家家宾馆、一爿爿商店地上门宣传，做促销。初创时期，申美的市场销售部有76个人，这些人每天都是早出晚归地在各自区域的商店里促销和宣传，为了“攻克”某些商店，他们甚至会上门数十次。如此细密的分销，除了可口可乐，当时还没有第二家公司采用。在这些可口可乐销售人员的努力下，最初答应“试试看”的店家，最后无不“一试”而“定”。到1989年，“雪碧”、“芬达”在上海的销售网点已经达到了2500多个，几乎是“无处不在”了。玻璃瓶装的日销量，也已经从最初的1000多箱直线上升到此时的18000多箱，还供不应求。　

　　这2500个销售网点，在秦为民看来，都是可口可乐的“窗口”，每一个点都关系到可口可乐的形象。因此，为这些网点服务，也就是申美销售人员最重要的工作了。1989年，申美的市场销售部已发展到140人，占到整个公司员工的五分之二。市场销售部被分成了两块，一块是行销，一块是经销。行销块下又有五个组，分别是广告、信息、促销、投诉和对外联络；经销块下设了东区经营部、西区经营部、市外销售部和现调机供应部。在组织架构上，申美已经能把销售、储运和送货很好地结合在一起，在客户订货后的两三天，货就能送到对方手上，脱货的现象极少发生。　　

　　为了让这2500个点能有机地形成片，连成网络。申美专门配备了20个销售员分区域包干，每人负责140个点，每天负责30—40个点，他们甚至还配有15辆摩托车和一辆机动自行车。　　

　　申美的销售人员，也都很清楚自己所负责的五项任务：一是了解客户的销售和库存情况，做到订货、送货取消电话；二是负责察看专用箱格堆放规格，并按要求督促改进；三是检查广告是否醒目、售货员仪表是否端庄整洁；四是听取店家客户对公司送货服务、产品质量的反映；五是搜集和掌握市场竞争的信息。可口可乐的这种销售技术，在未来很多年里都将是快速消费品领域的圭臬。　　

　　申美对销售人员的要求非常严格，一次，一位客户问申美的送货员为何只送芬达而没有雪碧？送货员由于急着要去下一站送货，于是随口就说“仓库里没有雪碧，叫我怎么办？”这样的行为导致的结果是这位送货员受到了公司的书面警告，申美还为此专门派人前去客户那里道歉，并听取了店方的意见。当得知消费者对雪碧更为青睐时，申美还很快增加了雪碧的市场投放量。　　

　　在上海的淮海路、南京路、四川路等闹市的大型食品商店，申美投放了39台进口的现调机，只要加入浓缩液、二氧化碳和水，便能自动加工成冰凉可口的雪碧和芬达，现做现卖。现调机颇受店家和消费者的欢迎，同时也成了可口可乐的广告。　　

　　自然，广告宣传是必不可少的手段，可口可乐的广告宣传更加注重于“终端”。在商店，可口可乐赠送了印有广告的篷布；在候车站，也制作了广告候车亭；同时，一系列的大型促销活动和赞助也时有开展，大大帮助可口可乐树立了在上海市民中的形象。　　

　　销售点上商店的营业员也是可口可乐公关的对象。在休息天，申美的销售部经理会带领员工分几路到主要销售点站柜台，开瓶盖，当义务售货员。他们还会将一瓶瓶插上麦管的雪碧或是芬达捧到营业员的面前，道一声“谢谢您，辛苦了！”营业员颇为之感动。这些商店的营业员有些尽管卖雪碧和芬达已有不短时间，却也未必喝过一口，申美的这些公关活动，让他们喝了“更感开心清凉”。　　

　　可口可乐带来的这些营销From EMKT.com.cn手段是中国企业所未见的，却异常有效。国内饮料行业中的翘楚广东饮料也受到了不小的冲击。是年3月中旬在北京和石家庄的全国订货会上，情况就可见一斑。客户对广东饮料的热情已经锐减，5月以后，一些在订货会上签了合同的也要求中止执行，甚至一些已经给广东厂家付了款的也要求暂缓发货。而就在前一年，广东许多饮料厂门口还排着长龙，但现在，许多厂家都不得不派出人员外出推销。既便如此，除了健力宝和珠江啤酒销路尚好之外，陈绍泰的强力啤酒也在是年的6月不得不停产20多天。根据广东省一轻局这年的统计，在6月份，广东全省的非酒精饮料比去年同期下降了12%，啤酒销售更是下降了接近三成。广东的商业人士分析，全国各地增加的饮料生产线已经给广东饮料厂家造成了很大的冲击，比如上海中外合作生产的百事可乐和可口可乐就是一例。雪上加霜的是，官方还准备对易拉罐征收100%的特别消费税，这无疑会给广东易拉罐饮料的销售带来新的压力。

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	俞雷：俞雷：曾任职于世界500强企业的玛氏中国、欧莱雅中国，现任帅康集团浙江康纳电器有限公司总经理。他有着10多年丰富的市场营销和战略管理工作实践经验,是中国知名的营销专家和财经作家，《销售与市场》杂志专家团成员。俞雷著有《最糟糕情况下的营销》、《逃离外企》、《公司名利场》、《追寻商业中国》等书，并曾为FT中文网、《21世纪经济报道》、《销售与市场》、《浙商》等知名财经媒体撰写专栏文章。
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