三、 “花色取胜”战略

　　对于自创建之日起就一心想摆脱价格战泥潭的W公司来说，“差异化”几乎先天性的成为了公司产品战略的方向之一。而对于板式家具产品来说，固然可以在一些诸如五金件、功能模块等方面营造差异化，但营造差异化可能性最大的方面还是集中在产品的花色上，这一是因为花色是最易为消费者所感知的部分；二则是因为当前市场上绝大多数产品的花色无非是诸如樱桃木、胡桃木等少数几样老脸色，可谓创新空间巨大，看上去简直就是一片“蓝海”。故而在追求产品“设计感”的指引下，一款款时尚非常的花色样版摆上了产品设计师的案头。　　

　　四、 “全面解决方案”战略

　　W公司的产品“全面解决方案”战略体现在产品的宽度和深度两个方面。我们先来有关产品宽度方面的问题，其实W公司最初的产品种类规划就已经算得上是种类繁多了，作为一家初创型公司准备一口气向市场推出卧室、书房、客厅、鞋柜、卫浴五大系统的产品，应该说这已经在相当程度上超出了W公司的能力，可令人意想不到的是出于两个看上去偶然实则包含一定必然性的因素导致W公司决定在已十分庞杂的产品线上再增加两个产品线，分别是橱柜和沙发。这两个因素中的第一个现在回想起来颇有一点搞笑，在W公司尚未试生产的时侯，恰逢公司创建人的几位好友装修新居，纷纷委托W公司为其生产家具，并提出最好能一股脑的为其提供尽可能多的产品类型，反正只要W公司能生产的他们就不到外面买了，W公司据此得出一个结论：消费者希望品牌商能提供尽可能多的相关产品以免去他们的挑选之苦，因而W公司决定在自认为力所能及的情况下增加产品种类；第二个原因则是面临的一个实际问题，如前文所述在W公司产品还处于研发阶段的时侯就已经有经销商找好店面准备经销W公司的产品，而令人又喜又惊的是其中有个经销商一下子找了个数千平米的店面，喜的是在公司产品实样还没出来的时候就有人敢于租赁这么大的店面，实在是对公司莫大的信任，惊的是按公司现有产品种类规划只怕“填不满”这么大面积的店面，出于满足专卖店需求的角度，W公司决定增加个产品线。那为何选择增加橱柜和沙发这两个产品线呢？增加橱柜产品线的原因是因为生产橱柜所需的生产设备与W公司现有设备之间有着很高的相关性，而增加沙发产品线则是因为据“业内人士”介绍，沙发的生产设备价格低廉，W公司在财务上不会遇到什么困难。而有关产品深度方面则是指W公司尽力在每一大类产品上都尽量提供尽可能多的产品款型，仅以产品表面处理工艺来说，就常常在一种产品上分别提供表面压贴三聚氰氨纸、烤漆、PVC覆膜、实木贴皮这四种工艺完全不同的产品。

　　平心而论，如上所述W公司的产品战略非但不是“闭门造车”的产物，甚至其中比如坚持原创等内容还具有相当的前瞻性，可令人始料不及的是，如上产品战略方向一进入实际操作阶段，各种各样几乎无法克服的困难就象幽灵一样从各个角落里冒了出来，折磨得“W公司的产品战略”遍体鳞伤、奄奄一息。　　

　　一、“原创”成为几乎不可能完成的任务

　　W公司产品原创研发的举步唯艰主要出于以下三个方面的原因：

　　1、 人才难得

　　W公司决定产品研发的原创战略后，能否招聘到具有原创能力的产品设计师便成为成败关键，可当W公司通过各种渠道进行大规模人员招聘后，不无悲哀的发现这是一件异常困难的事，如前文所述由于国内家具行业的抄袭成风，这使得绝大多树前来应聘的所谓有多年工作经验的设计师实际上在其过往的工作岁月中，实际上仅仅干的是“汇图员”的活，说白了就是按照现成产品的“葫芦”画自已的“瓢”。一“原创人才”难求使得W公司的产品研发在一起步就处于了非常不利的地位。

　　2、 巨大的成本难以承担

　　 需要特别指出的是针对W公司的具体情况这里所说的成本主要是指“时间成本”，虽然研发肯定同样要耗费巨大的金钱成本、精力成本等等，可创业资源还算丰富的W公司对这些因素还算能扛得住，可是对于巨大的时间成本就越来越感到吃不消了。比如说为了快速招商，W公司早就决定参加一个在国内很有影响的家具展会，可是产品原创固有的时间上的不确定性，甚至可能导致无法在展会来临之时生产出合格的产品这样的风险。

　　3、 设计公司选择失误

　　不愿在产品原创研发上“一棵树上吊死”的W公司早早确定了一家家具设计公司进行产品的研发工作，可由于行业经验的不足，在做决定时居然没发觉这家设计公司其实是以研发实木家具见长的。因而导致设计出来的产品几乎可用“一无是处”来形容，关于审美上的问题还可勉强“见仁见智”，可一些关于产品制造工艺上的原则性错误则可轻易的“盖棺定论”，比如在这家公司设计的产品中大量出现的“斜边”元素，这对板式家具的生产工艺来说是几乎不可能进行规模化标准生产的。

　　就这样W公司的产品原创战略执行不久就发现自已已经钻进了一条死胡同，进退两难。这里需要补上一句的是，在各类财经媒体上常见大义懔然的对中国制造业为何不进行原创研发的“拷问”，其实这是一种典型的“站着说话不腰疼”， 原创研发所需耗费的巨大成本是业外人士所难以想象的，远非找几个人整个实验室那么简单，弄的不好对于企业而言甚至会招来“杀身之祸”。　　

　　二、“模块加定制”从左右逢源到双手互搏

　　“模块加定制”看上去确实是一个左右逢源的好主意，实施得好的话能有效的平衡工厂大规模生产和消费者个性化需求之间的矛盾。可很快W公司就发现在具体操作过程中却在“模块”和“定制”两方面都存在着难以克服的困难。

　　1、模块威力难以发挥

　　应该说模块化制造产品的好处主要在于实行规模化生产可以带来生产成本降低以及产品质量稳定，所以“规模化生产”能否实施便成为能否将“纸上富贵”变现的关键所在。可是由于两个方面的原因使得W公司产品的“规模化生产”根本无从谈起：一是由于产品线的庞杂和缺乏实际市场销售数据统计，使得无人能够拍板决定先生产哪些“模块”；二是由于当时W公司并未建立起强大的销售网络，使得所有拟生产出来的“模块库存”几乎都得由W公司一力承担而无法向下游转移，而这在财务上是W公司无力承受的。总而言之W公司既缺乏对产品销售种类及数量的准确预测能力，也无力承担一个相对庞大的半成品库存，因而所谓“规模化生产”就“无可奈何花落去”了。

　　2、“定制”没有武器

　　定制类产品由于尺寸、造型等方面实在是“五花八门”，因而只能进行半手工式的生产，而这就需要满足两个条件：一是适合于手工操作的小型设备（大型设备一旦就某一生产标准校准后轻易不会改动，因为那样既浪费时间又极不经济）；二是有熟练的技术工人以保证个性化生产的产品智量的稳定性。不幸的是W公司在这两方面都出了问题，设备方面的问题是W公司先期确定采购的生产设备都是适合于流水线式生产的大型设备，根本无法应用于相对柔性化的手工式生产，另外采购设备又要耗去相当长的一段时间。在工人方面遇到的问题与招聘研发人员遇到的问题相类似，初级工人很好招，可是熟练工人也是“一将难求”。

　　就这样W公司原本规划的“模块加定制”战略很快就从设想当中的左右逢源变成了双手互博的尴尬。　　

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