三、“花色”、“花色”，哪来那么多花色！

　　花色战略甫一实施，W公司采购部就叫苦连天，因为对于花色纸来说不同起订量之间价格差异极大，如果全部足量订购，一是公司会面临巨大财务压力，另一方面也存在着“滞销花色类”花色纸将来会大量积压的风险；如果全部小批量采购，则单位采购成本惊人，会导致公司产品在价格上完全失去竟争力；当然可以有部分大批量采购，部分小批量采购的方法，可问题来了，W公司所选择花色的绝大部分都是目前市场上竟争对手所没有应用过的，因而没有谁能够知道哪些多买点，哪些少买点。

　　在多种因素的综合作用下，W公司不得把暂时把在诸如审美、战略方向等方的追求抛在了一边，采取了大批量订购常规花色小批量定购特殊花色的方法，此举虽然解决了采购部所面临的现实问题，可W公司原本的“花色战略”纵然不能算是完全流产，可实施起来却也是大打折扣了。　　

　　四、“全面解决”还是“全面不解决”？

　　这方面的问题也许不能被说成是W公司产品战略问题中最严重的，但只要冷静的想一想却是最显而易见的，实在是典型的追求“面面俱到”而导致“面面俱不到”。原因有三：

　　1、 消费者黏度远没有想象的那么高

　　W公司增加产品线的理论依据之一是公司创建人的几位好友提出所有W公司能生产产

　　品他们就不到别处去买了，看上去好象是在板式家具行业里，品牌对于消费者有着极高的黏度，其实不然，只要仔细想一想这几位消费者对W公司产品的绝对信认其实根本不是源于对W公司品牌的信任，而是源于多年以来交往过程中所积累的对于W公司创建人的信任，而这种信任显然是无法平滑移植到“非交际圈”消费者市场的。

　　2、 公司能力严重不足

　　在讨论增加产品线时公司曾面临过这方面的置疑，可这些置疑在W公司快速生产出品

　　样品后就都销声匿迹了，所有人都忽略了这样两个前后相关的问题，生产出样品与规模化生产根本不是一回事，而规模化生产与规模化生产出有市场竟争力的产品也根本不是一回事。就拿沙发来说，诚然沙发的生产设备价格是不高，生产几套看上去有模有样的样品确实不是什么难事，可是一旦准备规模化生产问题立即就来了，想要成本有竟争力就必须大批量采购，财务压力之大先撇开一边不谈，仅由于沙发原材料的特性所带来的对库存空间的巨大需求就让人头疼不已，而彼时已在各条战线上均处于骑虎难下境地的W公司已根本没有精力和资源来解决这些问题。

　　3、 工艺研发被忽视

　　可能是W公司创业团队里绝大多数人之前所从事行业的产品技术含量相对不高的原因，

　　所有人在讨论产品研发时更多的只是考虑到了外形、尺寸、结构等方面的研发，而对生产工艺方面的研发却在不知不知不觉间被忽略掉了，因而在衡量自身能力的时候少考虑了一个重要的维度。在产品进入生产阶段后，由于想表面压贴三聚氰氨纸、烤漆、PVC覆膜、实木贴皮这些生产工艺之间存在着巨大差异，W公司才如梦清醒发现了自身能力上的巨大黑洞，可又根本无力在短时间里进行弥补，这直接导致W公司前期产品质良极不稳定，大多数的成品让人看了之后“一声叹息”。　　

　　就这样在一个个无法预见的困难前，W公司的产品战略迅速陷入了让人绝望的泥潭，几番折腾无效之后，W公司不得不在残酷的现实面前低下原本高昂的头颅，“原创”没法搞那就“有限度”的摹仿一些吧；“模块”尺寸没法定那就先看看别人是怎么弄的吧！暂时没有适合小型柔性化生产的设备和工人，那就先用“大机器”凑合生产吧，至于“花色”嘛！还是先采用主流花色，“有特点”的花色上个几种也就可以了；眼看“全面解决”已绝对是“不可能完成的任务”，那就先“不全面解决”砍掉一些产品线吧！在凡此种种无奈的应急措施下，W公司的产品总算上市了，可是在原先种种的产品战略规划上所打的折扣已实在不能算少。　　

　　应该说W公司这个堪称完全市场导向的产品战略迅速变成虚幻的乌托邦有着多方面的原因，也很难通过短短的一篇文章将其分析清楚，但我想它应该能够给人如下三个问题的思考：

　　一、原创是手段还是目的？

　　近年来随着中国“人口红利”的逐渐消失，呼唤中国产业升级换代的声音不绝于耳，而对于制造业来说更加强调的则是对原创的重视，W公司在创业之初就坚持原创路线应该与这个大背景有一定的关系。可是原创到底是一个公司应该追求的终极目标还只是一个实现公司目的的手段，如果是前者则此建议多少有点为原创而原创的意思，如果是后者则显然公司本身有按照自身情况进行选择的自由，况且成功品牌中也不乏靠模访起家的例子，如西班牙服装品牌WARA。当然这会涉及到所谓商业道德问题，不是本文讨论范筹，这里略过不提。

　　二、个人审美与市场需求如何平衡？

　　W公司在产品研发阶段大量加入了创建人自身的审美追求，客观的说这也是导致W公司产品战略不成功的一个重要因素。个人窃以为只有在两种情况，个人才可以毫无顾忌的把自身的审美需求注入到商业化产品中，一是纯粹的艺术品；二则是你达到了在整个行业系统内呼风换雨制定游戏规则的地位，如那些顶级成衣品牌的服装设计师们。

　　三、营销战略与公司隐性资源的匹配

　　W公司制定产品战略时所犯的重要错误之一是过分考虑竟争对手的情况而忽视了自身资资源的匹配程度，当然这么说不是说W公司傻到完全不考虑自身实际情况，但显然W公司的考虑范围基本局限于诸如财务、代理商等显性范筹，而对诸如人力资源的可获得性、生产设备的柔性程度、上游资源的配合度等隐性方面则远远考虑不够。实际上如果我们把企业文化也视作一种资源的话，W公司后来还暴露出以执行为主的企业文化不支撑以创意文化为主的研发团队的问题。

　　原文同时发表于《销售与市场》

　　秦阳，多年从事建材、家居行业营销工作，著有营销专著《跋涉——迈向营销总监之路》（机械工业出版社出版发行），历任菲林格尔木业（上海）有限公司销售代表、办事处经理、大区销售经理、销售部经理，美步楼梯制造有限公司营销总监等职。从事营销咨询工作期间，先后服务新希望乳业、《东方商旅》杂志，上海星杰设计装饰工程有限公司、LG地板、万向德农（600371）、中国超人集团等客户。笔者欢迎建材、家居业内外人士沟通、探讨营销话题。手机：13761055487，电子邮件：qy2002yq@soh.com，MSN：qy2002yq@soh.com。

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