产品升级一定要通过对影响产品流通的各个因素进行周密计划以达到升级的目的，不能舍本逐末，把产品升级就变成为了达到市场运营目的其中的一个方法，从而失去其主线功能，也就是说中小酒厂必须要把产品升级上升到企业运营的战略高度上来，围绕这一战略主线协调企业优势资源重点投入。只有把企业的关注度高度集中到这一焦点上来，才能确保产品升级的成功。　　

　　笔者一直关注和研究中小酒厂的市场营销From EMKT.com.cn工作，提供几点建议与正在或准备进行产品升级的中小酒厂共同交流。　　

　　一、 组织管理的升级

　　通常来说中小酒厂只有在基本解决生存压力的前提下才更应该关注产品升级的问题，但是在生存阶段遗留的一切以销量和利润为核心的组织配套管理系统显然不适合产品升级战略的需求。　　

　　在生存阶段的企业组织配套和管理系统主要有四大特征：　　

　　1、组织管理粗犷，销售队伍的管理和考核停留在经销商开发和服务层面，过多的依靠经销商自主经营；　　

　　2、大流通模式，产品一般通过流通渠道进行销售，缺少渠道管理和货物流向管理，不能有效掌控终端客户；　　

　　3、以价格战扩张，中小酒厂在竞争手段上也比较单一，大多以低价产品和高价促销参与市场竞争，难以形成核心竞争力；　　

　　4、以提成的方式支付费用，在生存阶段的中小酒厂，资金匮乏，风险抗击能力弱，所以大都选择提成式的费用支付方式，以市场的打款进货量按比例进行市场投入，不能保障市场费用投入的节奏和有效分配。　　

　　当然以上方式非常适合中小企业在生存阶段的需要，甚至在发展阶段也需要保留，但是，如果应用在需要进行产品升级的市场却会形成很大的阻碍。这就要求中小酒厂的领导者必须要有一国二制的眼光和魄力，只有敢于大破才能大立。　　

　　只有把粗犷的组织管理模式向精细化管理模式转变，把大流通的渠道模式向终端渠道模式转变，把低价高促销的价格扩张模式向品牌运营模式转变，把提成式费用费用模式向预算式费用模式转变，才能夯实产品升级的基础。　　

　　两军交战拼士气，两国交战拼后勤，有效适合的组织管理是后勤和资源保障的先决条件，产品升级阶段正是中小酒厂与竞争对手展开后勤和资源较量的关键时刻，中小酒厂的领导人必须做好应对组织管理升级所带来种种阵痛的充分准备，配备适合产品升级战略需要的组织管理模式，优化流程，保障资源，通过不对称策略建立企业独有不可复制的竞争优势，以此完成产品升级战略。　　

　　二、 绩效考核的升级

　　中小酒厂在生存阶段所采用的绩效考核关键指标大多以销量、利润和总体费用为主，这些关键指标的特征是结果导向，所以销售部门从高层、中层和基层都以完成销量任务、降低总体费用、增加部门利润为第一工作要务，虽然企业领导人不断明确和强调产品升级的重要性，销售部门也没有明确排斥，也把任务指标分解到了每一个销售人员，但是在执行过程中越是销售高峰期产品升级越是困难。

　　为什么呢？　　

　　首先，越是销售高峰期销售部门任务压力越大，第一考虑的是如何完成销量，自己的工资奖金位置才是第一考虑的，不管升级产品还是现有老产品先完成销量再说，而且通常现有老产品比较容易冲量；　　

　　其次，越是销售高峰期产品升级所需要进行的市场投入也越大，销售部门为了降低费用就会调整升级产品广度和强度，没有广度的铺货和降低强度的有效渠道布局自然会使升级产品的销量大打折扣；　　

　　最后，在低工作强度高销量产生高利润的老产品销售与高工作强度低销量消耗利润的对比中产品升级战略举步维艰。　　

　　改变这种现状的关键在于进行绩效考核的升级，需要把销售部门特别是销售部门中层和基层员工的关键考核指标从结果导向向过程导向转变，需要把销量、利润和总体费用的几项结果导向指标转变成结构、吨酒价和单项费用。只有把销售人员关注点集中到这几个方面，让销售参与者把产品升级重视起来，群策群力、齐心协力，然后通过不对称营销策略对这三大关键指标细分阶段执行指标，才能确保产品升级战略的成功。　

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不对称营销策略－－区域中小酒厂和县级经销商生存发展之道 （2010-05-26, 中国营销传播网，作者：陈旭）