什么是战略？ _ 文库 _ 中国营销传播网

　　在大多数的情况下，大多数的人都认为他们在谈论公司战略，但事实上，他们只是在谈论有关企业规划方面的内容。　　

　　当你有一个战略时，你所要做的事情通常是创造高于你竞争对手的某种竞争优势，或者说你（对市场）先发制人，这样你就可以尽可能的赢得更多的顾客。　　

　　当你也计划去打败你的竞争对手并赢得顾客时，这其中关键的不同取决于你的竞争对手的反应和应对能力，以及之后你将如何应对你竞争对手做出的反应？　　

　　简单的以伟大的武术艺术家——李小龙的轶事为例。李小龙观察一些空手道能手通过拍击和打破石头这样的训练使他们的拳头（出拳）更加坚硬。李小龙对练习过程感到好奇，于是他就问空手道能手说“学习打破石头是不是非常容易？（因为）石头不会反击！”　　

　　我的意思是：你是否认为你的竞争对手对你的战略不会做出反应？如果是的话，那你仅仅是有了一个计划，而不是战略。　　

　　关于世界上的企业，大多数人会将战术和战略联系在一起。我比较喜欢用更加和平的方式比如下象棋，或者更好的办法是，在一场足球比赛中采用大量的点球来说明战略。　　

　　在一场足球锦标赛中，如果两个参赛队不能建立，输的那一队，球队会轮流在12码之外远的地方将球踢进目标。对立球员之间唯一的障碍是对方的守门员。　　

　　由于这取决于纯反射行为，守门员不得不猜想对方球队的球员会朝哪个方向踢球。对方球队也要通过猜想守门员的想法来制定一项战略，并希望能误导守门员朝向错误的方向接球。　　

　　这项战略通常是动态地不断发展着，直到所有相关的球员完成了他们对门前的踢射。通常，第一个球员将选择一个方向，不是左边就是右边。然后他的教练和队友观察对方守门员接球动作的方向，接着才制定另一个战略是朝左边踢球还是右边。　　

　　有的时候，如果守门员似乎察觉到了对方球队踢球的套路模式，下一个球队就可以直接把球踢到对方球门的中心。这样做的理由是那个守门员肯定不是往左就是往右地去接球。这个时候，如果球被踢到中间，正好让守门员措手不及。　　

　　最经常引用的例子是当公司尝试建立迈克尔波特条款作为成本领先。由此竞争对手产生的行动很可能是采取同样降价的方法，从而导致价格战。虽然在大多数情况下，财政上最强的公司可以在价格战中持久得最长并胜出其余的公司，但是，通常没有人会成为冠军，甚至顾客也不是。　　

　　除了那些没有能在价格战中存活下来的公司外，通常那些存活下来的公司也是以遭受很大的利润缩减为代价。顾客也会因公司偷工减料并降低服务质量作为其竞争筹码而不在光顾。　　

　　对所有公司根本的威胁不是价格战，也不是现存的激烈竞争。而是一致的威胁是竞争者采取“复制猫”战略的倾向，这使得每一方都是失败者。　　　　采用DO.com例子：　　

　　大多数DO.com以吸引越来越多的眼球（即与来越多的关注）的前期下运作的。无论这些眼球是浏览或者是买东西都是不相关的事。关键的是要吸引眼球，正如Amazon, Yahoo, eBay, eToys 其他do.com 先锋者每天都不断的吸引数百万的眼球（注意他们的网站）。　　

　　然而，当许多DO.com用不同的方法来互相竞争以吸引更多的关注，关注度就下降了，尤其是不够完善的（一些网站）。　　

　　没有预料到市场上会发生什么，DO.comS发生了很大的问题。　　

　　战略不仅是要分析竞争对手的反应。它更是关系到如何能够将共同的利益保持一致，以便使得所有各方都能受益于这种战略的部署安排。　　

　　整个信息科技行业是这种战略联盟的典范。当英特尔生产出更好的芯片时，微软就发表其最新版本的Windows软件。当主要个人电脑制造商同意装运已经预装Windows系统计算机时，微软才能够如此的成功。虽然它有自己的MS SQL数据库， Windows系统兼容其他的数据库，如IBM的DB2 ，Oracle, Informix等等，即使像SAP这样一个的可以管理一切的数据库在Windows上也可以运行。这个结果对所有人来说就是一个双赢的局面。尽管微软可能会失去它的一些MS SQL数据库的销售，但它却取得了Windows的销售。通过利用世界上最流行的操作系统，软件制造商能够接触到世界上更多的计算机用户。即使像Netscape这样的对手，都与微软的合作一同竞争Internet Explorer市场。　　

　　然而，这种战略联盟实际上是非常脆弱的，尤其是对规模较小的公司。举例来说，如果一个镇上有2个速递服务（公司），他们分别专注于东部和西部的城市。这2个快递服务公司决定进行合作，使得他们双方都能够获得更多的客户。如果负责东部的快递公司为负责西部的快递公司获得业务，那他将这笔业务转借给对方，并可能从中获得的推介费，反之亦然。　　

　　您可能会有倾向的认为，这种双赢的安排应该长期持久。然而，相反的情况更有可能。如果负责西部的快递服务公司比负责东部的快递公司多出5倍的业务，东部的快递公司可能会“窃取”这些转交的客户并将业务扩大到西部。这当然会使西部的快递公司非常恼火，就可能是导致合作伙伴关系的终止。处出于这种原因的考虑，所以一些企业并不倾向于结成联盟。　　

　　对于微软的案例中，一般不太倾向于涉足硬件制造商，一部分原因是因为这样做将会削弱其业务重点即软件。（如果要是亚马逊从微软那里学习道坚持其主营业务，并一如既往的只销售图书，但这又是另一回事了。）　　

　　更大的原因可能是微软用长远的眼光来看待它和合作伙伴的联盟，并决定在一个松散的战略联盟下合作将给予每家公司专注于其各自的长处的机会。而且微软足够强的主导地位确保了其合作伙伴都不敢打破合作联盟的安排，因此才确保一切井然有序。　

c.j.：c.j.是美国培训与发展协会（ASTD）国际研讨会的特邀演讲嘉宾。他是一位值得您信赖的销售领域的咨询顾问，曾帮助许多跨国企业获得了在中国及其他区域销售业绩方面的显著突破。在这之前，c.j.是一家500强物流公司的亚洲区市场经理，及瑞士最大的媒体集团的大中华培训总监。他尤其为后者搭建了一套提高员工素质的培训体系，从而打造一个着重以科学方式达到高绩效的企业文化。

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