二、财务管理方面的败笔

　　1、回款控制不到位。我要求区域经理开发区域内商超渠道，某区域经理相继和某几家单位签订代销协议后，我并没有加强对回款的管理。在总公司资金再度出现紧张，员工工资不能发放，个别区域经理乘我在北京开会之际，自己和代销单位结账后携款跑掉。对呼市自营店每天的营业款也管理不到位，尽管现金和账分由两人管理，但并没有更硬性的措施来规定每天必须把营业款存入指定账户，呼市办事处主任也是在公司裁员拖欠工资时，把货款私自扣下作为自己的工资。

　　2、招待费控制不严。呼和浩特代理来太原我竟摆了3桌招待他；其他客户只要来，一般我都会带几个员工陪客户吃饭。认为这样可加深对客户的感情投资，也想让客户感受分公司的坦诚。为了进太原市某一流商场，我专门让区域经理请一个自称和商场有过硬关系的人帮忙谈进商场做自营店事宜。区经理请他两人一顿饭，花了560元，我竟然很潇洒地签字给予报销。为体现公司的一团和气，我还每周举行会餐。

　　3、租赁货车。客户进货量较大时，自己的送货车忙不过来，我又租了一辆车，贴上蓝×标志，即做广告又送货；开始起了些作用，以后业务下滑，租车就成为一项较大的支出。

　　4、差旅费控制不严。我当时规定市场部5位区域经理，每月须保证半月出差时间，差旅费为 130-180元/天包干。这种方式有点为出差而出差，有些区域经理出差往往会做一些和工作不相干的事。

　　这些花销，几年下来就是一个很大的数字。

　　三、和总部沟通方面的败笔

　　1、和总部只保持正常工作沟通，很少进行感情投资。这一点为我招致些麻烦：我招商的货款很快打到总部，而总部现金流吃紧，在全国分公司都等米下锅时，太原分公司从来没有成为优先拨款对象。这是几年后才知道的。总部对西北和东北分公司的拨款几乎是有求必应。逼得我不得不加大开拓力度，多招商、多开店，并和总公司提前申请将可能打到分公司的货款先用作日常开销。

　　2、无意中卷入派系竞争，因以前和我关系较好的上级和现在的上级关系不很和谐，所以我被当做异己，正常情况下，感觉不出受排挤。情况不妙的时候，不幸就会首先降临到我身上。

　　四、系统管理方面

　　1、重视营销From EMKT.com.cn部门，忽视其他部门。我本人做营销工作出身，特别重视营销，老强调财务、客服、行政、信息等部门是后勤。当时运管部的区域经理们有奖金、收入增加快，客服、行政、后勤、物流、信息没有奖金。一年后我的会计责备我：你太纵容区域经理。

　　2、重视部门经理，忽略普通员工。两者工资及福利差别太大。个别部门经理的人品真的不怎样，有人提醒过我，并没引起我的重视。

　　以上败笔，加速了太原蓝×公司的消失。孔子说过，人不能二错。败笔带给我刻骨铭心的记忆，无疑会让我在以后的工作中转败为胜。

　　张瑞，北京理工大学工商管理学硕士，倡导企业通过加强品质管理来度过金融危机，就职于好孩子集团nike事业部，负责耐克、迪斯尼、小龙哈彼童装项目的北方市场。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13933009579，电子邮件：zrui1111@12.com

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