员工“满意”才是真 _ 文库

　　说起川渝两地的火锅餐馆，这些年刮向全国的“连锁加盟经营之风”,大有龙卷风之势……

　　但为什么在这千帆竞发中, 却只有“海底捞”火锅的服务独占鳌头？它从四川一个名不经传的小地方-----简阳的麻辣烫起家，成就了15年的时间，在全国开了30多家直营连锁店，旗下6000名员工，2008年营业额达到6亿元的大业。尤其是它并也没有创新什么独特口味（彻底颠覆了餐饮业必须依靠独特口味吸引客户的传统观念），却能在三伏天这种传统火锅淡季中让食客排满长队，连国际餐饮巨头百胜集团（旗下有肯德基、必胜客）都组团来向他们学习如何做好服务。其实好服务的背后，必定是有一个独具特色的管理在支撑。

　　说到简阳,我很熟悉。几年前曾在那里讲过CS与ES课，当时光餐饮老板就来了上百人，加上在川渝听我这类课的餐饮老板也有几千人了。可是真正听懂并弄明白的，还是“海底捞”的掌门人-----张勇。他的成功，就在于知而即行。并且偏执而坚持不懈，抓住“员工满意”这一点, 可谓“针针见血”！他是一个什么样的人呢？创业前的经历没什么可圈可点的。张勇没有太高的文凭，中专毕业，在学校学习过程中他经常浸淫在图书馆，“自由平等”的思想在他脑海里深深扎根，而现实生活中很多不自由不平等的现象，更加深了他对“自由和平等”的追求。中专毕业后他被分到了四川拖拉机厂，而促使他下海经商的原因则是，因为他在四川拖拉机厂没有获得分房名额。1994年，张勇在家乡四川简阳，利用业余时间靠卖麻辣烫开了第一家火锅店，取名“海底捞”，在这里张勇扮演着多重角色：收费、端盘子、做底料。刚开张生意很冷清，连续几天都没有客人。终于，火锅店迎来了第一批客人：火锅店对面的邻居。他们对火锅口感评价不一。不过，一致肯定了张勇的服务。此后，他们成为火锅店的常客。他说：“一开始客户不满意，经常送的比卖的多”，但久而久之，他就有了不少的老客户，而老客户之所以愿意再次光临的理由也很简单：“虽然你的东西不好吃，但你的态度非常好，感觉像在家吃饭一样，能让人吃得很开心”。一天，当地一位干部下乡回来，到张勇的店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦，这一小小的举动让客人很感动。从此，“海底捞”便有了擦鞋的服务，张勇直接在店里安排专职人员为等位的客人擦皮鞋。张勇的客户不仅仅是那些来他火锅店吃饭买单的客人，还有那些为他干活的伙计们。之所以这样想，他的道理很简单，也很朴素：“只有把伙计们服务好了，伙计们才有可能把顾客服务好。”但朴素里蕴藏着真理。

　　这个真理，竞不巧与一家远在万里之外的美国零售业的服务典范----诺顿百货公司的“倒金字塔管理”暗合。诺顿有句名言：百货店唯一的差别在于对待顾客的方式！所以公司极为重视直接向顾客提供服务的一线店员。他们认为，店员是公司最重要的人，因为店员要直接向顾客提供服务。他们不用“店员”这个地位不高的称呼，而用“销售代表”这种头衔。公司高层领导不愿意接受新闻界的采访，因为新闻媒体不太重视公司的真正英雄-----第一线的店员。每一位高层主管，都要接受新兵训练——亲自到店内从事销售工作。对第一线员工的重视还表现在诺顿公司的组织图上。它是倒立的金字塔。最顶端是人数众多的顾客，然后是销售人员，再往下是采购和部门经理、商店经理、地区经理，最下层是高层主管——五人委员会。在诺顿公司主管的工作职责是支援一线的员工和排除工作障碍，而非发号施令和颐指气使。该公司采取高度分权的方式，第一线员工享有极大的职权。在绝大多数百货公司，采购员是沙皇，销售人员是农奴，在诺顿公司，销售人员对采购决定有极大的影响力，采购人员与部门主管要花一半时间在销售现场跟顾客沟通。倒立金字塔的管理，使诺顿的员工成了服务的超人，他们会不时在找机会协助顾客，会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各种衣服的顾客准备便餐；会替顾客到别家商店购买他们找不到的货品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服或皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赶赴宴会的顾客紧急送去衣服，他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单……

　　“海底捞”亦如此,后来，它选择走出简阳的第一站是西安。为何跳过成都直接到省外开店，张勇说，当时他有好朋友在西安，两人觉得西安餐饮水平不高，开火锅店有搞头，于是合资开了“海底捞”西安分店；紧接着，“海底捞”进军郑州, 又扩张到北京, 进上海；至2008年天津有了第一家分店……10年时间，30多家直营店开到了全国六个城市，而在省内，依然只有当初创业时简阳的一家店, 而独独不在成都开店。这一点, 颇像四川火锅的另一个品牌----谭鱼头，也是走的先全国后四川老家的攻略。当然,“海底捞”一直没在成都开店,主要原因还是成都的餐饮行业竞争激烈，选择西安、郑州等餐饮水平相对较低的城市，能很好地规避风险,随着扩张的速度加快,“海底捞”越来越感到管理的重要。

　　张勇一直称, “海底捞”将造人视为“海底捞”发展战略的基石，他把培养合格员工的工作称为“造人”; 并认为“海底捞”是一个由6000名管理者组成的公司。此言不虚, 何为管理？管理就是管事理人。说到“理人”，目前我们很多企业恰恰在这一点上是“昏昏然”的，其管理者们总是指挥手下人干这干那, 干不好又横加指责, 而从来不考虑为什么干不好。原因其实很简单,己所不欲，勿施于人嘛！那是你在让属下去做事时, 从来就没考虑过他“能不能”的问题; 他“不能”肯定就搞不掂,你再指责也没用; 而“让他能”，正是一个管理者的职责所在,只有将这个管理的“理”理得顺，事才“管”得好; 只有去让手下“能”起来，再授权放手叫他去干，他才有可能干得好事, 而管理者才会轻松得起来。

　　“把6000名员工看作管理者”的提法，使我联想到历史上一个颇有争议的军事人物-----林彪。我在上一篇文章《机遇“眷顾”积善缘》中曾提到, 1945年,林彪率领十一万“小米加步枪”的劣势装备军队进入东北战场，仅用了三年他的“四野”大军就已达到100万人,在而后的辽沈和平津两大战役，历时50多天风扫残云,以伤亡十万八千余人的代价，换取了全歼兵败如山倒的敌军九十八万人，并解放东北和平津的重大胜利。是林彪会打仗吗？我认为不是，因为当时比他会打仗的将军比比皆是, 应该是他会带兵。照今天的话说是会管理。林彪又是如何管理的呢？首先他并没把自己手下人当作兵, 而是制定能让这些素质低的文盲兵们, 通俗易懂的什么“一点两面”、“三三制”、“四组一队”、“四快一慢”、“三猛战术”、“三种情况三种打法”等六个战术原则的“管理条例”, 把他们训练成能征善战的管理者，然后放开手脚让他们去打。你说林彪他厉不厉害？他的“六大原则”是不是激活了属下的积极性和创造力？他居然使手下中“农军们”达到“用兵之妙存乎一心”，以俘虏蒋军领兵, 吸收农民训兵的方式，硬是造就了一支号以“五虎六彪”战将如云的“虎狼之师”。待到虎啸嗷嗷即将出东北时, 蒋军名将杜聿明曾惊恐地说：“东北共军将近百万即将入关，它的战略战术、武器装备及战力远远超过关内共军。从军事上讲，共军一年以内将统一中国。”果不其然, 林彪的四野一出东北挥师南下, 就尤如猛虎下山势如破竹, 横扫千军如卷席，一直打到海南岛。当时他手下战将黄永胜曾狂妄地说：“光凭我们四野的部队就可解放全中国”……

　　而张勇的“海底捞”的“管理条例”-----就是ES“员工满意”管理法。首先, 他对手下高度地信任，并予以充分地授权。在“海底捞”，200万以下的开支均由副总负责，大区经理的审批权是100万元，30万元以下各店店长就可以签字，而这些管理者与张勇都没有任何的亲戚关系……“海底捞”现任北京和上海地区的总经理袁华强今年28岁，高中毕业却委以大任,管着十五个分店，还负责整个“海底捞”的运营和市场开拓。去年，他以1.6万/平方米的价格在北京买了一套房子。谈起他的老板张勇, 他说：“按理说，开新店的事他应该签字批准才对，因为合同一签就是十年，房租至少两千万元，装修也得一千万元，这三千万元可是看得见的现金啊，但是，他从来不管，我只需要向他报告谈判结果就可以。”袁华强称，“公司会议更不用说，他几乎不参加。”张勇如此回答：“用人不疑，疑人不用，我充分相信他们。他们谈不下来的合同，我也谈不下来。”袁华强最初的职位是门童，这在大多数人眼里不可思议，似乎做了门童就应该做一辈子门童，扫厕所的永远也做不了CEO，这一切在“海底捞”通通被打破：正是这些20多岁的年轻人，独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学，但他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。

　　其次,“海底捞”的管理,处处以员工满意度和顾客满意度为中心。从组织架构上看，“海底捞”餐饮集团实行的是“一纵五横”管理模式，纵向管理从集团董事长一级统筹管理到集团的各个领域；横向管理分为董事长、总经理、副总经理、片区经理（业务部门负责人）、店长（配送中心、基地负责人）五级。根据集团公司总部和各产业板块的规模、结构、经营特点、管理水平及其他因素，明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系，合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面，完善母子公司的管理和考核体系，形成系统化管理流程和多元化管理模式。在餐饮业的成本结构里，直接食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。在门店经营上，“海底捞”有着独特考核制度，其考核一个店长或区域经理的标准只有两个——顾客满意度和员工满意度。在张勇的办公室墙上，张贴着对店长以上干部的考核表，考核分了多个项目，除了业务方面的内容外还有创新、员工激情、顾客满意率、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定标准。张勇表示，“我们优秀店长的产生不跟他所管理的店的命运成正比，评选店长不看他赚了多少钱，看的是激情、顾客满意度和员工满意度以及后备干部的培养。他哪怕利润始终在公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。”“海底捞”还有一个特点，就是除了财务部和工程部之外，所有的管理者都必须要经历“从奴隶到将军”过程, 即从基层员工做起，张勇信奉一条原则：不亲身接触过客户的人永远也不知道他们在想什么！而正是这种晋升通道的安排也让员工看到了上升的希望，更激发了他们努力工作的动力。在这里，学历和工龄都不再是晋升的必要条件，在这里工作的人们都认同这样一条真理：只要努力，我的人生就有希望。

　　“怎么管理员工”这个问题，对大多数企业是一个老生常谈又伤透脑筋的难题。而且管理的手段似乎只是“胡同里赶猪----直来直去,一条道”：要么规定“纪律”,要么违者罚款。其实还有更快捷的“第二条道”,即你想得到什么,就应当去奖励什么,你就会得到你所需要的。“海底捞”正是这样做的。整个大权并非集中在张勇手上，而是分散授权在管理层中，甚至普通员工也有相当大的权力。一个普通的服务员有权给老客户免费送上一盘菜或者果盘，可以给不满意的顾客打折乃至免单来留住他。但是权利不能滥用。每个员工都有一张卡，他们在店里的所有服务行为，都要记录在案。一旦发现被滥用，这些权利就会被取消。在服务客户的过程中，张勇定的标准只有一条：让顾客满意！而至于具体让顾客满意的方法，则靠一线服务员临场根据自己的判断完成。

　　同样，凡是到“海底捞”参观过的人都会很惊奇：“海底捞”员工之所以做得好，是因为用心在做；之所以不累，是因为对工作有激情；而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。因为“海底捞”把“感动员工”作为所有管理人员的基本要求，认为一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。只有要求管理人员感动员工，才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。

　　所以说,与其去教训员工,不如来“感动员工”。对此,我深有体会。几年前，广州一家服装公司老板请我作管理顾问。我经过对白马服装城调查、又与该企业第一线生产管理人员个别访谈的“企业诊断”，发现这家企业暴露出的生产效率低、员工没有积极性等问题，病根出在管理方法不得当上。例如，生产现场混乱不堪、年轻的员工成天满负荷工作疲惫不堪；企业尽管有制度，但都是些惩罚条例（120条规定，其中有105罚款）。老板愁眉苦脸地告诉我，他不希望这种状况继续下去了。我问，你希望得到什么？老板说当然是有生气、有效率啦！于是，我建议老板“换位思考”，按照他所“希望的样子”，试着以奖励为主，运用人性化的员工满意管理推出了以下措施：一是改善生产环境，对全员进行“5清”整治行动。即“清理、清爽、清扫、清洁、清正”生产现场管理，并每月评选出一批“5清”标兵来，最高奖可获“香港一日游”；二是考虑到公司100多员工大多是二十岁左右的青年人，在他们紧张工作之余增加些能恢复活力的读书学习、健身体育、郊游烧烤等娱乐活动。如卡拉OK大奖赛，并设“开心奖”；三是把原来的惩罚条例更改为奖励条例。如：凡迟到早退者，“罚款”20元；改为：凡坚持每月准时上下班者，“奖励”30元。随后，又推出提高员工满意度的“十项情感管理准则”：一是首先做员工的朋友，再做员工的上司;二是让员工明确你对他的工作期望和要求;三是让员工做他们最擅长做的事情;四是因工作出色，不吝言辞当面表彰和赞扬;五是关心员工的个人情况，包括他们的困难;六是经常鼓励员工，给他们发展的空间;七是跟员工谈论他的进步;八是在工作中尊重并采纳员工的意见;九是致力于高质量的工作;十是创造机会并帮助员工学习和成长。结果，员工们的热情大增……

　　我发现一个普遍的规律：从大城市向小地方开连锁店成功率一般较低; 而从小地方往大城市开店则赢家居多。还是孙子兵法那句话：别人都知道我的制胜方法，但却不知我是如何获得这种制胜方法的。究其缘故，例如餐饮业的老板大多是从提篮小卖、开个摊摊开始起家,他们开店都是“守出来”的。而且小地方人讲求人情味，这些小老板们对顾客的服务也就愈发不敢怠慢,愈小心翼翼尽心尽力；加上他们多年在家乡开店时,更明细怎样讨好顾客的人情、洞悉如何顺应顾客的人意、懂得从哪满足顾客的人性；久而久之养成的服务意识, 并从管理到服务不断的“修炼”,恰恰成为他们日后进军大城市的“核心竞争力”；一旦进城后,反倒使他们在大牌店（由于店大欺客）最伤透脑筋的管理与服务问题上“如鱼得水”。世界“巨无霸”沃尔玛百货不正是从美国阿肯色州一个偏僻的小镇起家，而风靡全球的吗？这恐怕就是孔子所说的：能够通达小事者，才能做好大事；能够积累小业经验者，方可成就大业。

　　“海底捞”的成功，给中国的企业尤其是餐饮业吹入了一股清新的希望之风。在连世界500强的排行历史早在七年前就改写、被服务商轮流榜首的巨变之下, 在当今全球化的服务经济正向我们走来的今天，在广大消费者呼唤“别再把长得一模一样的产品推销给我们，我们要得是便利、欢心、呵护的服务”之时,我们的企业却还在热衷于抓早已供大于求的产品、抓同质化的项目,难道不像“唐诘．诃德”那样滑稽吗？这就如一群鱼正朝着一方向游动, 而张勇“这条鱼”却逆游而上来了一个服务差异化,他“换一个方向,就成了唯一”！从而登上“一览众山小”的更高境界。这一境界当然还包括-----企业不是“奇业”,必须要靠一步一个脚印走出来。许多企业做不大,主要原因老板是生意人不是管理者,而只有管理者才能把企业做大,真正能做大的企业家,一定是管理型的企业家。张勇胜就胜在ES员工满意管理上。

　　因而,抓住员工“满意”，强化管理才是真,它们才是推动企业可持续发展的“加速器”！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13981809839，电子邮件： ysjcs2006@12.com ，QQ黄金屋：799200673

严世华：严世华，国际华人10大培训师、中国顾客满意测评中心副主任,中国保健科学技术学会和中国电子报刊协会副秘书长,中国第一个CS经营运作专家、北京商品经济学院和重庆经贸管理学院以及四川旅游学院等大学教授,首嘉西艾士商务咨询有限公司董事长。著有《CS经营法---商战新王牌》和《服务---引爆CS经营15种新卖法》、《满意---解开CS经营难题15把金钥匙》、《商悟---运筹CS经营帷幄的15个新攻略》。

查看严世华详细介绍　　浏览严世华所有文章