但在酒类经历过一轮高速膨胀期后，上述硬环境的建设稍显“穷兵黩武、动费万计”的味道，产品成本、价格居高不下，推广传播手段如出一辙且奢靡浮华，渠道终端费用更是让人瞠目，而这一切的一切我们都能堂而皇之的自诩有消费者埋单。现在我们说这无异于饮鸠止渴或许为时尚早，但长此以往，经销商运营中的技术含量和道义底线是要受到质疑的。喧嚣躁动之后，适逢酒业上游制造环节结构性的革故鼎新，经销商们“休养生息”或韬光养晦致力于软环境建设抓住机遇再上台阶不失为上策。

　　打造合作阵营，构建供应链与合作价值链

　　市场经济中很多经验很多道理都在改变，唯一不变的法则是：市场永远会变！

　　基于这样的一个认识，传统的代理、协销、贴牌、定标等运营模式也将随环境变化而变化。但实操中，经销商和制造企业（厂家）的多为“紧密型”合作，但经销商横向合作却多为“松散型”，这种结构上的偏颇，导致经销商在与厂家对弈时话语权是很微弱的。结果往往是不甚知悉当地市场特征的厂家在主导熟知当地状况的经销商。随只而来的问题，产品结构不适销对路、销售政策不能因地制宜等等。如此，是厂家故意而为之？答案是否定的。但经销商的运营合作模式主导下的软实力彰显决定了厂家或者瞻前顾后，或者孤注一掷，因而经销商之间的横向合作现时看来迫在眉睫。

　　但酒业并不缺乏先知先觉者，浙江商源、湖北人人大、河南亿星等割据一方的豪强，严格说已经不是一般意义上的经销商了，“产品+资本+网络”的运营模式看似简单，其实背后包含着深刻的商业本质：满足需求！满足经销商（严格说应该是分销商）的需求有时显得比满足消费者的需求更为重要。这种软实力一旦塑造成功，经销商称雄区域甚至燎原全国都是由可能的。

　　两个交换是整个价值链的关键环节。一是经销商之间的价值互换：产品、诚信换资金和网络——价值链；二是经销商和厂家的互换：网络规模和资金实力换好的产品和政策——供应链。通常经销商更多的是关注后者，和厂家供应链的打造，但经销商往往处于劣势。形势所迫，如何打造前者——经销商之间的价值链——变劣势为优势需要的经销商之间唇齿相依，其意义深刻而更实际有效。

　　再造内部环境，重塑软实力

　　通常我们说道某某经销商企业，更多其实就是在说其老板个人。同样，经销商的企业文化更多的也是深刻打下老板个人文化的烙印。这种“家天下”的企业环境已经难以适应市场需要。

　　当个人利益（老板利益）至上时，企业不仅容易犯错误——缺乏监督制约机制，此其一；其二、很难吸引人才，家长制的环境一定层度上限制甚至扼杀自由创新的运营探索，但凡有能力的职业经理人是不屑于生存在这样的企业，同样，企业也难容这样的人才；其三，利益导向，抗风险成本高，可以同甘，很难共苦。

　　当企业利益之上，强化企业文化与品牌文化时，这样的企业环境带来的怎样的结果呢？企业规范运营和可持续发展的有了坚实的基础；组织系统需要建立团队反对团伙；在满足经济需求的同时，满足企业、个人精神需求；培养并逐步形成共同的价值观念。

　　但这还不是经销商企业内部环境塑造的极致。

　　如何做到公众利益之上，这种软实力的支撑将使经销商内部环境脱胎换骨。

　　当企业胸怀公众利益之时，也就是顺应从“总合为０”的盈利模式走向追求共赢的赢利模式之际，让参与的每一方都获取利益是一个大趋势。只有体现人文关怀的品牌才可以作成百年品牌，也只有关注公众利益的企业才可以成为百年企业。而违背公众利益所犯错误成本相对于其他运营成本来说实在是太高昂了。

　　在这里我们应该旗帜鲜明地提出经销商经营中要牢记“三个代表”的精神：

　　代表厂方的利益。代表自己企业和下线分销商的利益。代表企业员工和消费者的个人利益的同时,更要注重代表公众利益；

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