《历史战略与经营战略》：商业闪电战 _ 文库

　　德军在闪电战获得了欧洲战场的全面胜利后，矛头指向横跨亚、欧的雄狮——苏联，当时的苏联是世界上最庞大的国家，军事实力也是最强的，军队数量也是最多的，一系列的世界之最让德国在苏联这只巨象面前相形见浊，想要“蛇吞象”单靠速度与奇袭是不够的，必须还要有闪电战的第三个要素——集中。即在一个特定时间下的一个战场中拥有绝对优势，具体的战术就如同多辆德军坦克围攻法国索玛型坦克一样。于是，希特勒调动了德国所有可以征调的军队，总人数超过500万，同时制定了“巴巴罗萨”的侵苏计划。

　　进攻苏联前，德国同样采用迷惑对手的方式，以达到奇袭的目的，一面做出准备佯攻英国的架势，一面积极频繁的同苏联开展外交：赠送苏联武器、物资，派驻技术专家等，以示友好，并签署互不侵犯条约。在苏联麻痹大意的时候，德军于1941年6月22日凌晨，动用190个师、3500辆坦克、5000架飞机，共计500余万军队，以闪电的速度奇袭苏联。空军率先对苏联西部空军基地实施轰炸，地面装甲部队迅速突进500公里，随即占领立陶宛、拉脱维亚和爱沙尼亚，接着在白俄罗斯首都明斯克围剿苏军43个师，一举攻克白俄罗斯，再攻克乌克兰首府基辅，发动基辅合围战，消灭苏军60万。进攻不到一个月，就占领了苏联50多万平方公里的土地，然后占领莫斯科门户斯模棱斯克，并开始进攻莫斯科。在开战后的５个月内不仅打到距莫斯科市区仅１０公里处，还消灭苏军19个集团军，250个师，伤亡430万人，俘获苏军超过300万人。而德军仅损失80多万人。最终，在莫斯科久攻不下的情况下，希特勒对战略发生动摇，转头攻打列宁格勒，失利后又攻打高加索，再次失利后苏联进入严冬，德国人不适应寒冷气候，后方给养又供应不足，德军士气低落，战争转折点出现，最终德军失败。

　　希特勒在苏联战场犯了两个闪电战最忌讳的错误，一个是拖长了时间，导致自己的给养不足，而敌人则有充分的时间准并并反击。二是到了战争的中后期，兵力过于分散，这样和苏联军队的相对优势就丧失了，而苏联在遭到初期的打击后，军队迅速扩编到1000万人。尽管德国最终失败了，但是对苏联造成的伤害也是致命的，此次侵苏战争苏联死亡军民总数超过2５００万人。德军损失仅３００万人，被俘１３０万人，损失远远低于苏联。

　　公元前5世纪，孙子说过：“形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣。”

　　十九世纪初，拿破仑说过：“对于相对弱小的军队来说，战略的精髓在于在一个关键点上集中比敌军更为强大的力量。”

　　可见，从古至今，东西方的军事家都非常看重集中的军事策略。采用这种集中力量于一个特定的时间和地点产生相对性优势的策略，能使在绝对数量上处于劣势的军队取得局部上的相对优势。但这样的战略战术毕竟无法根本上解决双方实力的对比关系，只能在特定的，相对短的时间内与关键点上采取此种战略。因此，时间点与集中点的选择，时间周期与战场范围的选择就尤为重要。

　　这样的集中策略在今天的商业竞争中也同样适用，尤其是缺乏资源的中小企业，面对强敌，可以把资源集中起来，以取得战局中一个或几个关键点上的相对性优势，而后由关键点的成功带动全局的成功。但是，同军事领域一样，企业在集中资源时，必然也削弱了其他环节的资源与力量，此时可能出现资金链、产品质量、管理等各种风险，因此，必须进行科学的调度与安排。

　　在集中资源时，首先调用的是闲置资源，其次调用的是非关键性资源，最后是具有一定风险的关键性资源。所谓关键性资源就是企业经营时必须依靠与使用的资源，抽调这样的资源具有很高的经营风险，因此，要设置风险防范措施，并采取一些技巧性手段，比如通过时间差与迷惑手段，使抽走资源的这段时间变得真空，从而回避风险。但尽可能不要动用此类资源，德国就是穷尽所有资源在苏联战场上，一旦失败，全局随之土崩瓦解。

　　资源的聚集某种意义上讲，也意味着就是一种定位，比如，沃尔沃汽车，有比拟奔驰的豪华，有不逊宝马的舒适，但是沃尔沃选择了一个空白点——安全，并将资源聚焦于此，大量的研发投入，大量的营销投入，都围绕安全性来做文章，结果在强手如林的车市占得一席之地。如果其宣讲豪华、舒适、安全、速度、价格等所有优势，我们今天可能根本不会记得还有一款叫沃尔沃的汽车。

　　当年日本汽车进入欧美市场时，经历了很多挫折与失败，其中，日本丰田汽车公司打美国市场时就遭遇了举步维艰的困境，欧美人身材高大，购买汽车自然要求宽大、舒适，而这恰恰是日本车的弱项，丰田公司也曾试图迎合欧美人的消费倾向，但无法与欧美车厂竞争，加之资源有限，一段时间内根本无法在欧美立足。最终，丰田公司决定战略性聚焦：把汽车的卖点定在欧美车的弱点上——经济、节能。虽然最初欧美顾客并不买账，但是后来遇到经济萧条，能源危机时，日本车受到追捧。在营销方面，丰田公司同样采用资源集中的策略，把销售的重点与资源集中在美国市场中的洛杉矶、西雅图、旧金山、波特兰四个主要城市。在大量资源的支持下，迅速抢得了一席之地，完全站住脚跟后在进攻下一个城市，最终打开全美市场。

　　在军事领域，闪电战被更多的理解为与应用于战术层面。其实，闪电战更多的价值是其战略思想。只有全局性应用闪电战，才能发挥更大的作用。从战场宏观来看德军采用的闪电战策略就可以看出，其战略性很强。　　

　　1940年，德军开展“曼斯坦计划”：将军队分为A、B、C三个集团军， A集团军通过法国防守力量薄弱的阿登地区进入法国，而同时德军B集团军在空降兵配合下入侵荷兰、比利时，来吸引并牵制位于比利时平原一带的英、法盟军主力部队，使A集团军得以更加顺利的从法国北部通过英、法联军主力部队之侧翼，来构成曼斯坦计划中的大包围。到了计划实施的中期，德国A集团军则已经逼近法国的北部港口敦刻尔克；B集团军则在成功牵制英法联军的同时占领了侵荷兰、比利时；德军C集团军切断英、法军队后抵达离英吉利海峡只有50英里处，直指英国本土。　　

　　虽然在此关键时刻希特勒临时改变主意，没有继续执行计划，给了英、法联军喘息的机会，从敦刻尔克大规模撤离，避免了30万英、法联军全军覆没的悲剧，但是德军运用闪电战时的战略性意图非常明显。

　　现在提倡速度制胜、快鱼吃慢鱼、速度为王等管理、营销论点层出不穷；出奇制胜的营销观点也不少；对于集中聚焦的战略、战术更是被得到广泛倡导与应用。但在市场实际应用中，往往差强人意，不是创造不出领先的速度就是有了速度却并没有转化为价值；出奇制胜成了噱头炒作，华而不实；集中聚焦却可能赢了局部却输掉了全局。原因何在呢？笔者以为，很多操作不理想的企业多只是把对速度、出奇、集中的追求落实到了某一个或某几个点上，这样极容易受其它环节影响而失败，或成功了局部却失败了整体。想使其产生作用和持续性，就要从战略的高度来思考与部署，这样才具有实用性并容易获得成功。同时，闪电战让我们知道，速度、奇袭、集中，这三点的结合，产生出来的力量才是最强大的，而非单独使用或简单叠加。

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　　电子邮箱: 593022178@q.com 、 Shiguangqi666@12.com　（同MSN用户名）

史光起：史光起，职业经理人，曾任职于通用（中国）汽车，普蕾玛时装公司等。中国画画家，企管专栏作家，清华大学EMBA总裁班特聘讲师。“明日森林”中国贫困大学生帮扶公益组织创办人（www.581581581.com）。“回忆营销”、“规则竞争力”、“猴子式管理”、等诸多新营销、管理概念的创始人与实践者，被业界誉为“中国营销管理领域创新、实践的先行者”。更多个人信息请网上搜索关键词“史光起”了解。

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