《历史战略与经营战略》：进化型组织与非进化型组织 _ 文库

　　为什么斯巴达几个世纪都没有打算进行一些变革，而任由国家滑向深渊呢？他们首先遇到了阻碍组织进化的第一个障碍，即过往成功的经验。曾经依靠武力建立了斯巴达城，力挫波斯帝国，战胜雅典等希腊各城邦，组成了以斯巴达为首的同盟……这些成绩让斯巴达人觉得，曾经的方法与经验可以为他们带来永久的，更大的成功，却忽视了客观环境的改变。

　　在我们企业中这样的情况也很常见，尤其多见于中小企业中，最初因为靠抓住机遇，获得了成功，但之后一直指望一招吃遍天下，守着昨日的成功经验与辉煌，不肯顺应时代的发展而与时俱进，这样自然不会发现环境变化背后的机遇与危险。违背市场发展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。

　　第二个阻碍组织进化的障碍是利益相关者的阻挠。斯巴达的利益群体主要集中在元老院与军官等社会上层机构中，越接近中后期这样的情况越明显，到了灭亡前，国家贫富差距到了顶点，掌权利益集团自然不愿意改变现有对自己有利的组织结构，更不愿意改革为像雅典一样的民主组织。曾经有雅典人到斯巴达推行雅典的政治体制与经济文化，结果被以奸细罪割掉舌头驱逐出国。虽然斯巴达有看似公平的公民大会，但平民没有提案权，只有审议权，掌权者根本不拿出改革方案，即使大众希望国家能够进步变革，却也无能为力。

　　在企业中，都无可避免地存在着最大利益的享有者均集中于权利金字塔顶端的现象，有时甚至是企业主本人为了维护现有对自己相对有利的局面而拒绝对企业发动变革。有这样一个有趣的现象，当一个组织中少数高层领导者不希望组织变革，而企业中下层成员希望变革，此时该组织多数真的有必要进行进化革新。

　　第三个阻碍组织进化的障碍是进化中的假象，假象之一就是组织改革进化的初期是看似错误的，会出现各种问题，如组织变得混乱等。斯巴达曾经有两位开明的君主试图改变现有组织，进行了两次改革，但遗憾的是，第一次因为改进初期出现了很多新的问题，本来就反对改革的元老院成员借机反对改革，国王也产生了动摇，最终放弃了组织变革。企业在进化与变革时也是如此，如同进行一次外科手术，实施时产生的阵痛，比未手术时还要痛苦，生命体征更加微弱，但是，如果成功则可以恢复健康。外科手术的道理我们都清楚，但是，企业组织动“手术”时我们就很难客观清醒的认清这个道理，导致很多如同手术只进行一半就停止的现象出现，这样反倒为组织造成了更大的伤害，而后则谈改革色变，革新成了组织中的一种禁忌，最终依然在原有的形态中徘徊。

　　斯巴达另一次改革是已经开始走向衰亡的时候，克里昂米尼三世登基后大刀阔斧的实施改革，打算拯救划向深渊的斯巴达，遗憾的是落入了组织进化的另一个假象——错误估计变革后的组织能力。往往组织成功变革进化后，我们很难短时期内准确的计算出组织与客观环境的对比关系及位置，往往做出过于保守或激进的行为，导致决策错误。克里昂米尼三世在斯巴达改革取得初步成功时没有继续推进与巩固成果，而是错误地估计了自身的实力，觉得斯巴达已经重振雄风，成为了希腊的强国，于是开始东征西讨，不久，在塞拉西亚战役败给了马其顿等城邦组成的联军，使斯巴达在刚刚获得一丝生机即受到毁灭性的打击。

　　在市场中，这种现象多体现为“蛇吞象”、盲目多元化扩张等，因此，企业要在市场中生存，实力的强弱并不重要，而能够正确认清自己在市场中的位置、分量及相对关系才是生存发展的关键。

　　雅典是一个典型的进化型组织，雅典被称为是西方文明的摇篮，有3000多年的历史与文化积淀，在哲学、文学、数学、建筑、雕刻等领域有过极其辉煌的成绩，哲学家苏格拉底、柏拉图、亚里士多德；政治家梭伦、伯里克利；历史学家希罗多德、修昔底德；作家荷马、阿里斯托芬、爱斯奇里斯等都在雅典的舞台上崭露头角。不断随环境改变而变革，是雅典最明显的特点，不断的良性进化使雅典成为了一个智能的，可根据环境自我进化的组织，虽然中世纪后受到欧洲巨变的冲击，几经沉浮，但是依然屹立不倒，如今是希腊的首都，欧洲第八大城市，欧盟的政治中心之一。雅典是如何从几千年前就意识到并不断进化组织的呢？又是如何使这种良性的进化一直持续下来的呢？

　　从古至今，从政治到经济，主动变革的组织并不多，首先是缺乏组织进化的意识，更多的是缺乏驾驭组织进化的能力，因为，这种关乎组织存亡的行为需要有效的战略与战术来配合。笔者以为，有六种力量可以帮助组织进行成功变革，他们分别是：

　　在公元前600年左右，雅典就开始根据环境变化进行组织改革，第一任执政官梭伦在雅典与邻邦墨加拉争夺萨拉米斯岛战败后进行了一系列强国改革，但是，在那个蒙昧的年代，想要在一朝一夕间改变千百年来一直沿袭的制度与思想，几乎是不可能的事情。制度虽然是改革最有力的工具，但是风险也较大，在梭伦之前，雅典也有过一些人推行过立法、文化、宗教的改革，但是多以失败而告终，甚至为此付出了生命的代价，因而在颁布硬性立法之前，梭伦先在雅典进行演说，为大家描绘了一幅改变后的雅典的美景，告知改革后大家可以得到的利益。这样一来很多人充满期待，一些反对的人也在梭伦充满颤动性的演说下开始动摇，梭伦清楚，此时改革的客观条件已经具备。

　　建立共同的愿景是组织行为的一个重要因素，组织改革这样的大事，如果没有大多数组织成员发自内心的支持，很难取得成功，比如，在没有见到改革成效以前，甚至遇到改革困境时，即使曾经的支持者都可能产生动摇。想让大家与其共患难，只有建立一个共同的美好愿景，以利益为纽带，把大家拉到自己一边，这样改革将容易顺利突进。以海尔为例，在张瑞敏先生刚刚接手充斥不良企业文化与习惯的海尔时，要马上通过强硬的制度来改变企业，可能导致多数员工的抵制，使改革失败，张瑞敏先生就是先通过描绘一个共同的愿景，而后以文化的形式深入人心，最后形成制度，这样员工就顺利接受了。

　　梭伦清楚，顽疾需猛药，对于雅典几百年的旧有思想单靠一些规范与劝诫是不够的，必须以法律制度的形式来逆转雅典人的思维与行为。在给大家描绘了一个改变后美好的未来，并把大家连接在一条战线以后，梭伦开始颁布硬性的法令。为了突出立法的严肃与权威，梭伦把每次发布的新政都刻在木板上，在万人广场上以仪式的形式进行公布。梭伦首先废除了农民债务，使奴隶得以解脱，这样每个人都可以为雅典创造价值，而不是只为奴隶主服务，也为雅典的民主政治迈出了第一步；废除旧有的残酷法律，法庭设立公民陪审制度，以道德、文化、经济的力量来治理国家；废除过去按照出身、权势来区分公民级别的方法，改为按财产的拥有量划分等级，民众为了享有更多的权利，就会努力积累财富，这大大地促进了雅典的经济发展；为了能使民主体制成为常态，梭伦恢复了公民大会作为国家最高权利机关，在贵族会议之外设立百姓组成的四百人会议，来协管国家。

　　缩小贫富差距，阶级等级制度，提高从事农业与工商业者等大多数当时所谓的下等公民的权利与地位，使百姓成为雅典经济、军事和政治的主体力量。以开放的态度欢迎其他各城邦有才能的人到雅典落户，与雅典公民享有一样的待遇，政府还为其提供住房等福利。有效的措施通过制度得以有效的实施，是雅典改革成功的关键，很快雅典就成为了古代希腊最繁荣的工商业城市，其他城邦都不愿意和雅典为敌，因为那样将失去一个重要的贸易往来、文化交流的伙伴，甚至很多城邦维持生计都要靠雅典的贸易与工业，因此，雅典不需要战争就拥有很多属邦与伙伴。

　　由于制度过于刚性，所以，新政不适合一次性全盘推出，这样给组织成员的压力过大，容易遭遇抵制，应该循序渐进。这就和曾经让黑人穿着西装一样，非洲的黑人由于文化与习惯的不同，喜欢赤身，一下子要他们穿上衬衫，套上领带，外面在穿上西服，使其很难适应，最后干脆不穿了。最后改为一开始先让其适应穿一件背心，而后添一件马甲，慢慢穿着有袖子的衬衫，最后在穿上西服，打上领带，由于变化是一点点渐进的，黑人可以接受，最终顺利穿着了西装。制度是刚性的，但实施与执行却可以是柔性的，只有刚柔相济才能使制度顺利推行。

史光起：史光起，职业经理人，曾任职于通用（中国）汽车，普蕾玛时装公司等。中国画画家，企管专栏作家，清华大学EMBA总裁班特聘讲师。“明日森林”中国贫困大学生帮扶公益组织创办人（www.581581581.com）。“回忆营销”、“规则竞争力”、“猴子式管理”、等诸多新营销、管理概念的创始人与实践者，被业界誉为“中国营销管理领域创新、实践的先行者”。更多个人信息请网上搜索关键词“史光起”了解。

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