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卓越品牌战略的十步法之三：明确品牌愿景 7 上页：第 1 页 再次是远景陈述，品牌远景必须按照严格的标准进行精心设计最终形成书面和正式的远景陈述，值得注意的是，在远景陈述的过程中可能会遇到企业已经有了一套基于经营战略的愿景、使命和价值观陈述的情况，这个时候就要把握品牌远景和公司愿景、使命和价值观的“形同而神不同”。公司愿景、使命和价值观这一套东西实际上是内部导向的，所以看起来都是“我是***，我要***，我会***”的以我为主的第一人称说辞；而品牌远景则是强烈的外部导向，重点在于说明为顾客等利益关系群体创造何种价值以及如何创造价值。这两种导向各有其特点和优势之处（尽管未来的趋势越来越倾向于品牌远景），内部导向更容易让员工理解和达成共识但缺点是没有传递顾客价值和体验，很难让外部群体产生兴趣和参与感；而外部导向则更容易揭示创建品牌资产的驱动要素也更容易与顾客需求产生强烈关联，但在员工看来也许是非传统的可能比较不适应。所以必须将品牌远景和公司愿景、使命和价值观整合起来，事实上也可以把品牌远景理解为公司愿景、使命和价值观体系的品牌化，最终应该形成一种综合性陈述或者两种相互支持的陈述，以实现组织期望和市场期望的平衡。 又次是远景传达，企业应该将自身的品牌远景/陈述统一口径有计划有步骤地对内对外进行广泛传达，从而在各种场合和各类人群中形成对品牌远景的共同认知，这样才会造就企业内外全方位参与品牌建设的良好局面。远景传达过程中需要注意三个“单单不够”：品牌远景单单是品牌管理部门明确是不够的，必须所有的管理部门和业务单位都能明确；品牌远景单单是领导层的共识也是不够的，必须全体员工无论是老职员还是新职员都能达成共识；品牌远景单单是面向组织内部也是不够的，必须面向所有的利益相关群体。与很多人理解的正好相反，远景传达并不是一个简单的过程（开开会发发文件而已？），1991年壳牌石油为其新的品牌远景设计了周密精细的传达计划，最开始是一个“依靠壳牌”的内部计划，使员工认识到如果不将个人和集团的行为联合起来去支持与品牌远景相一致的行为，未来可能是不确定的；接下来是一个交流计划，先将品牌新远景告诉特定的公众群并引导他们进行讨论，然后发起全国活动针对一些主要问题展开对话。 最后是远景修订，品牌远景绝不能有一劳永逸的想法，因为环境在飞速变化、竞争在日趋激烈、顾客在更加挑剔，即便再有前瞻性和洞察力的品牌远景都会随着时间的流逝而风景不再，所以企业应该建立滚动更新、持续改进的机制，每隔一段时间应重新审视并修订一次品牌远景体系，确保品牌远景体系能反映组织内外部的重大变化，防止品牌战略迷失正确的发展方向和成功路径。另外，不断优化中的品牌远景不仅能够更好地满足内外部利益相关者的期望，而且能够刺激组织产生崇高的使命感和强大的凝聚力以勇于接受未来的挑战，造成“我们是强大的而我们的未来将更为强大”的氛围，品牌远景就会在一轮又一轮的更新中从胜利走向胜利。在定期审查品牌远景的过程中应把握好三个关键问题：第一是何时变化？从变化的时机上讲，应该是在既有品牌远景所设定的各项目标趋于实现之时，或者是在内外部环境发生意料之外的重大变化之时；第二是如何变化？从变化的方式来说，应该增加一些能响应趋势的新元素，或者强化一些已证实为优势的元素，同时也需要去除一些过时甚至消极的元素；第三是哪些不变？在品牌远景的各组成部分中，品牌愿景是相对容易发生变化的部分，而品牌使命和品牌价值观由于代表着品牌的生存意义和前进动力，除非必要否则应保持不变，更多地表现为换个更加有表现力和时代性的说法。 刘威（knewway），品牌战略管理的倡导者，集团品牌战略的提出者，品牌战略与集团管控资深顾问，为多家知名企业提供过集团品牌战略管理、业务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造、品牌资产运营以及品牌特训等方面的策略规划和实施辅导咨询服务。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267，电子邮件：knewway@soh.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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