代理制借力客户　　

　　【主治医生】 小木

　　【疗程】 一年

　　【处方依据】 地标升国标盘活了公司的文号资源，如何快速补充这部分产品销售成为当务之急，朋友公司的代理运作模式给了我们启发：全国4个销售人员，5000万元的销售额，如果费用和体制无法满足企业对人员的需求，变换一种运作模式，到市场上去组合有经验和渠道的人员理论上行之有效。

　　此外，企业由国企转制而来，生产等方面的运作和管理水平相对滞后，换发的产品也基本为普药，采取总代方式，由客户进行包装设计和市场推广，公司进行各方面核准更切实际，也能借此全面提升企业水平，进一步与市场接轨，更可借助客户的知名度和实力提升企业知名度和业绩。

　　【处方】

　　1.通过有效的信息发布和朋友介绍，找寻运作规范、有成熟渠道的适合总代，借助客户的销售网络快速实现产品销售。

　　2.借助客户和外部渠道优化企业成本管理，提高运作效率。与市场对接大大降低了采购和物流成本，新产品生产工艺出现问题也能及时通过外部渠道向有经验的厂家取经，有效降低生产成本和损耗，提高企业赢利水平和市场竞争力。

　　3.与客户资源共享，提供最快捷的一条龙服务（商标、广审、物价、财务结算等）和保障，相互支持，共同成长。为企业宣传的同时也为客户进行宣传，促进分销，共同受益。

　　4.公司高层为销售服务，各流程实行快速响应有效时限问责制，全面保障销售。

　　5.信守承诺，保障客户权益，支持客户做大做强，不做跳墙挖角、过河拆桥的背信弃义之举。虚心向客户学习，出现问题第一时间与客户坦诚沟通、共同承担和解决，在客户中形成良好的口碑，致使很多客户主动要求增加品种或介绍新的朋友和客户。

　　【效果】 借助客户的力量，尝试代理制的第一年做到了与办事处同年自营规模相当，后又将这一模式推广至自营产品的空白区域和薄弱地区，实现销售额过亿。

　　诊疗体会　　

　　小木（北京）：投入多会更好

　　善于根据企业所处的发展阶段和实际情况制订、调整灵活有效的策略和模式，有效借力，更合理地利用资源，同样可以在市场投入锐减的情况下取得加速增长，并有效提升企业的知名度。而这也给了我们信心，如果投入更充裕，我们应当可以做得更好。

　　下面是《医药经济报》特约嘉宾：王亮（河南某医药公司营销部经理）对上面该企业实际操作案例的做的点评：

　　尚需系统全面整合

　　小木抓住主要矛盾取得了一定成果，但要最终获得企业长期稳定的发展，还需要系统而全面的整合。

　　1.产品操作定位：从案例披露内容来看，该企业生产的品种有临床品种、普药品种等。企业在实施调整过程中运用了临床操作和代理模式，取得了一些效果。其实，对于制药企业而言，获得产品批文生产的品种就确定了产品的渠道和操作模式。对于那些有价值的品种，通过招投标、学术推广、依托专业的临床配送企业可以将产品供到临床，取得不错的销量。关键一点是要保证市场经营秩序，过多在不同渠道放货会极大影响临床产品经营。A品种的老药新作和B品种的渠道再定位，需要根据企业和市场的实际情况再做探讨。

　　2.销售体系重组：T公司的突出问题表现在如何经过经营构架重组发挥人员优势。在这一点上，小木从“有所为，有所不为”两方面着手，根据企业实际情况，进行自营体系优化和空白市场区域的大包，充分利用资源，取得了不错的效果，值得借鉴。

　　3.优化绩效体系：如何实施最优的绩效考核充分调动销售人员的积极性，直接关乎每个企业的经营效果。在这个方面，企业都在尝试不同的方案，比如可以在不同时期，根据企业产品推广侧重、渠道开发、市场布局、服务效果、媒体宣传等方面实施考核，原则是可以让全体员工与企业经营战略协调一致，保证经营措施得到真正落实，取得最大效果。

　　原文同时发表于《医药经济报》2009年6月26号“营销版”

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	王亮：医药行业实战营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者。历任市场经理、企划部经理、调研部经理等职务，对医药招商、OTC、第三终端、商业流通等渠道均有一定研究。《中国医药报》《医药经济报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人！信奉实践出真知，希望和各方朋友交流探讨！
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