全面调整后，公司每年营销费用锐减至二三百万元，仅相当于外企单产品的市场费用。如何在合理有效控制费用的前提下实现市场快速增长成为一个现实的命题。（本案由小木提供）

　　调整办事处运作　　

　　【主治医生】 小木

　　【疗程】 一年半

　　【处方】

　　1.推行内部改制，公司只负责办事处经理（32人）的基本薪资保障和办公地点、仓储租用费用，按底价结算。全部开发费用和人员开支改由办事处承担，人员由办事处经理考核任用。加强人员培训和考核，陪同走访，加强指导，提升业务能力和管理水平。

　　2.清理全部医院和客户资源，建立完备档案，制定上量计划。

　　3.对办事处进行分类管理和内部优化。受体制所限，办事处经理待遇无法像高层一样与市场接轨，很难从外部引进，内部挖潜是唯一选择。将有能力的业务人员内部提升或调整到更重要的市场，带动市场开发。按“二八定律”重点扶持重点办事处和有增长潜力的地区，推动中游地区，撤消或暂时放弃没有人员保证和市场资源的地区，减少盲目扩张。

　　4.重新规划产品，舍弃没有优势的中药口服液系列产品，以独家全科微量元素制剂A和解热镇痛新药B为主打产品。

　　A产品老药新作，改进包装设计（增强现代感，与产品的品质和价值相符，脱离先前的普药形象），改变包装规格（与老包装区分，后者逐渐停售），重新制订价格体系（按新药制订，拉大市场空间），改进说明书（以往适应症为现已少见的地方病，修改后针对使用用途最广的三大科室），加强产品知识培训和学术推广，加强区域间经验传授和借鉴交流。

　　新药产品B由于广告法条例修改，电视广告全部暂停，零售商停止运作。在临床上，由于解热镇痛类药物大品牌众多，竞争白热化，改以能够体现出政策优势的二三级地区和一类地区的二三级医院为主攻方向，渠道下沉，在一些地区覆盖到乡镇卫生院、诊所，较很多企业更早一步尝试第三终端运作。放弃与其他尚未形成气候的国产同成分竞品的“肉搏”，由于其在镇痛效果、起效时间、对胃肠道刺激、产品政策以及质量保证（大品牌会有仿制产品混杂于个别商业）方面较好，改以芬必得替代产品身份出现，一下拉近了与医生、渠道和患者的距离。

　　5.增设有力度的激励措施和股权奖励，激励大户实现突破；设立成长奖金，奖励增长较快的中小办事处。

　　6.加强市场保护，加强总部对办事处的指导和支持保障职能，财务、物流及其他市场支持辅助部门改进流程，与市场接轨，满足和保证市场需要。

　　7.以销定产，设立合理、安全的警戒库存，保证重点品种不断货，减少以产定销的盲目性和库存积压。

　　【效果】 企业销售额逐渐增长至3000万元，但无法引进和补充有经验的市场人员问题一直难以突破。

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	王亮：医药行业实战营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者。历任市场经理、企划部经理、调研部经理等职务，对医药招商、OTC、第三终端、商业流通等渠道均有一定研究。《中国医药报》《医药经济报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人！信奉实践出真知，希望和各方朋友交流探讨！
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