疑点待商榷

　　战略指数：★★★ ☆

　　杨昌顺（今辰药业市场部经理）：

　　本案对招商人员的实际工作有一定的指导作用，但因案例背景交代略显不清，许多疑点仍有待商榷：

　　1.产品类别没讲清。不清楚产品是中药还是西药，但从功效类别来看，估计是中药。

　　2.没介绍销售背景。只讲M省一家三甲医院销售情况不理想，那M省其他医院销售情况如何？全国其他省的销售情况如何？如果有销售理想的样板医院或样板地区，需要同时调研人家的成功经验，看看能不能嫁接，而不是首先自创一套。

　　3.没交代S胶囊的上市时间及其处于推广的哪个阶段。药品在全国、某省、某地或某医院上市1年、3年、5年或更长时间，销量没有起来，问题都会不一样。

　　4.没交代S胶囊的新定位有无药理、临床证明资料。如果新定位是药品说明书中已有的功能主治，那就不是新定位，说明是代理商没有运用好，医生对产品不了解，只需要进行产品知识培训和召开科室会就好；如果真的是新定位，有没有药理、临床学术论文起证据支撑作用？

　　5.调查样本太小。仅仅调研一家医院的情况，倾听一些医生的意见而得出那么一个重大的新定位，说明了两个问题，一是新定位的得出过于轻率，二是S公司市场部人员纯粹不学无术。

　　6.对竞品了解不全面。医生认为竞品疗效好，并未讲竞品不能用于预防，而且竞品有10年的临床基础还依然畅销。笔者怀疑，竞品推广人员早就在教育医生将产品用于相关疾病的预防，因此有充足理由怀疑这个新定位或许并不新，市场调研极不充分。

　　7.没有遵守学术推广的管理流程。小李向市场部反馈“新发现”并表明做科室会的希望之后，在还没有得到市场部对“新发现”的认可及举办科室会的批复时，就同时要求代理商召开科室会并制定了新的推广方案，之后又对业务员进行培训。如果市场部不认可小李的主张，小李岂不是失信于代理商？（当然，从后文来看，科室会按照小李的意志举办了。）在营销活动中，一线人员擅作主张、擅自行动，就有机会导致未知的恶果，小李必须对此有清晰的认识。

　　8.科室会、跟进与销量上升之间有无必然关系值得商榷。文章并未交代代理商原先做了哪些努力，因此只能估测：如果代理商原先没有举行科室会，没有营造好用药氛围，上量会比较难；业务员产品知识欠缺，介绍不清楚，医生本来就不知道怎么用S胶囊，当然难以上量；如果举行过科室会，业务员没有积极跟进，也难上量。但本文将销量逐渐上升归功于发现新定位和围绕新定位的科室会等举措，值得细究。　　

　　招商经理是桥梁

　　战略指数：★★★★★

　　董国平（处方药营销策划人）：

　　笔者很欣赏小李，他不仅是招商经理，更是真正意义上的学术代表，他的做法体现了中国制药企业未来处方药营销的新模式。处方药营销是否成功，最关键的环节是差异化的定位，通过这种差异化定位，在客户心目中建立并维持某种特别的形象。特别是中成药，由于组方特色及多靶点治疗的特点，更需要潜心研究、需要创新才能在激烈的竞争中脱颖而出。然而，许多企业做这件事时，基本上依靠市场部的产品经理，但产品经理可能只有一位，他（她）要兼顾全国不同市场的信息研究，有时就会顾此失彼。优秀的招商经理应该将专业方面的双向反馈作为工作职责之一，即将市场部开发出来的信息传递给客户，同时将来自市场的信息传递给市场部。

　　小李在专业方面很用心，应该受过许多职业化训练，所以与医生交谈时，很敏感地发现了产品差异化定位的基础，再通过市场部专业化的运作，最终制定了一套能够影响某个细分市场对其产品与竞品不同认知的营销战略。笔者很认可董继业阐述的营销策划三步骤，它体现了销售学的核心价值观——发现客户需求，并以自己产品所产生的利益满足客户需求。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： ycs7669@gmai.com

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