<案例一>海尔：创新使其成为传奇

　　1、海尔的企业使命与核心价值观

　　海尔的使命是让海尔成为中国的世界品牌，为民族企业争光。海尔的核心价值观是创新。在这样的价值观和使命下，海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，使海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国到走向世界。

　　（1）观念创新是先导

　　企业要发展，观念创新很重要，观念的创新是企业能够健康运行的先导，有了观念创新，企业才能有好的开端，观念的创新能够将企业的优势发挥出来。

　　（2）战略创新是基础

　　以开拓国际市场为例，海尔实行的战略是以打造世界品牌为导向，而不同于其他企业是以创汇为导向。在具体实施上，海尔制定的是一个先难后易的战略，这又不同于中国其他企业采取先易后难的做法。张瑞敏说，这样做法恰恰是为了增加我们产品的竞争能力。

　　在美国设厂的时候，有人在媒体上发表一篇文章，题目叫做《提醒张瑞敏》。文章说，别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。这是一个善意的提醒。海尔，为什么还要到美国去？美国的劳动力很贵，每个小时要10美金，这还是没有任何技能的工人的报酬，比国内要高很多。但海尔认为，必须要这么做，特别是在加入WTO以后。由于这种知难而进的创新战略，使他们在美国取得了成功。同样在日本、欧盟，德国也都获得了成功。

　　（3）组织创新是保障

　　组织创新是组织自己的企业文化，要将创新建立在自己的企业文化基础之上。比如说，海尔提出的“吃休克鱼”战略就是利用企业文化进行创新的结果。“吃休克鱼”是海尔在企业的兼并、重组过程中根据中国的具体情况，提出的一种新的组织管理模式。

　　企业的兼并、重组在国际上大概有3种类型。第一阶段是在技术含量不高的时候，主要以资本为基础，那个时候是谁有资本谁就把小企业吃掉，大鱼吃小鱼；再往后随着技术的发展，技术含量比较高的时候，就以技术为基础，谁的技术发展快，谁就可以吃掉大鱼；90年代是鲨鱼吃鲨鱼，“波音”可以兼并“麦道”。但是在中国这些都不符合。大鱼吃小鱼，小鱼吃不了大鱼，快的吃不了慢的。为什么呢？就是所有制的问题。因为企业的产权是国家的，厂长并不对企业真正负责。只要能贷出款来，就可以有吃有喝，因此慢的不觉得慢，差的也不觉得差。真正要实行兼并是什么时候呢？死掉了以后。这时银行不贷款了，毫无办法，只好被兼并。

　　死鱼不该吃，吃了要闹肚子，但是活鱼吃不到。有什么办法呢？正好吃休克鱼。这样的企业硬件比较好，但是软件不太好，管理不行。把这种企业吃下来之后，注入海尔的企业文化，让管理把企业激活。

　　兼并红星电器公司

　　海尔集团从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并冷凝器厂，1995年7月兼并青岛红星电器集团，1995年12月兼并汉蓝波希岛公司，到1997年7月兼并莱阳电熨斗厂，并兼并企业14家，投入资金7000万元，扭亏5.5亿元，盘活资产14亿元，1996年底净利润达8000多万元。集团资产已从10年的几千万元扩张到39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

　　以海尔兼并红星电器为例。当时，红星电器厂已经亏损了两亿三千万元，它的净资产是一亿左右，形势非常严峻。但是这个厂硬件非常不错，曾经在全国的洗衣机厂产量排行中位居第4位，很有潜力。1995年7月4日公司整体划归于海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。

　　兼并后，海尔的做法和其它的企业有很大的不同。一般企业兼并另一个企业，派出去的第一个部分就是财务部门，先要搞清它的账目。但是海尔派出的第一个部门却是企业文化部门。早在划归之初，集团总裁张瑞敏便确定了一个思路，海尔的最大优势是无形资源共享产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。

　　在划归的第二天，海尔集团副总裁扬绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员来到红星电器公司，开始贯彻和实施企业文化先行的战略。随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得。他告诉他们过去的问题在于关键的少数人制约了次要的多数人。从这个概念出发，青岛洗衣机厂原来的问题，不是广大员工的问题，而是厂里的干部的问题。他说，过去不管怎么干，都一笔勾销，从今天开始，今天出现的所有责任都在你们这些人身上。你们要承担很多责任，要付出很多努力，你们肯不肯干？肯干就留下，不肯干就算了。一番话唤起了“红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的决心。

　　对这个企业海尔派了3个人去，一个做经理，一个管销售，一个管财务。这3个人去了之后，没有投进一分钱，没有投进一台设备，没有增加一个新产品，到第4个月，就盈利100万。为什么呢？用张瑞敏的话说靠的就是我们利用企业文化贯彻组织创新的结果！

　　关于兼并，套用一句俗话说：大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。但是，什么样的鱼该吃，海尔有一套自己的原则。海尔人常常自豪地说，海尔最大的优势，最有价值的资产是海尔的企业文化，海尔的报国精神。海尔正是用这种文化、精神，把一只“休克鱼”变成了一只“死鱼”。

　　（4）技术创新是手段

　　技术是产品支撑，技术就是生产力，技术创新能够使企业达到依靠地步，使企业在竞争中处于有利地位。海尔自始至终都在进行着技术创新。也正是由于技术创新的支撑，海尔的竞争力就越来越强。

　　（5）市场创新是目标

　　家电市场上经常大打价格战，海尔人把这叫作“让利不让市”。海尔认为，从本质上来讲，让利以后，不一定能得到市场；光靠降低，更不可能把所有的竞争对手都打挎，所以要积极创造机会。他们所谓的市场创新就是在市场上提倡制定他们自己的竞争战略。

　　他们采取的是标新立异战略。在市场上海尔所做的就是尽量适应消费者的要求，不断地创新，不断地适应，所以张瑞敏曾经提出了一个观点，就是“只有淡季的思想，没有淡季的产品”。每一个产品，每一个厂家，都有一个淡季和旺季，怎么应付这个问题？海尔提出，如果你认为你有一个产品淡季，那么，在这个期间你将无所作为，你会认为这个时候停产或减产都是理所当然的。海尔兼并青岛洗衣机厂时，碰到的就是这种现象。这个厂兼并过来的时候，销售人员都认为遇到了一个淡季，所以他们都没有出去销售，就是在家里等待。但张瑞敏说，这个时间表面上看起来是淡季，如果我们不把它看作淡季，那么就能够创造市场，就能创造出不是淡季的淡季。由此他提出了开发适应淡季销售的产品的要求。

　　“小小神童”走世界

　　1996年10月，当时海尔在1995年兼并红星电器厂，它的洗衣机研发部门对整个市场调研之后发现了这样一个问题：每年6月到10月的时间段是洗衣机销售的淡季，淡季的原因是什么呢？整个市场上没有小洗衣机，都是大洗衣机，5公斤大的洗衣机，洗薄的衣服会浪费水，浪费电。并不是人们不想用洗衣机，而是没有适合的产品。海尔有一句话：“只有淡季的思想，而没有淡季的市场；只有疲软的思想，而没有疲软的市场。”于是在这种思想指导下，对市场经过调研，经过上百次的论证，经过200个日日夜夜的研发，终于将一种新型的小洗衣机推向市场，这就是小小神童洗衣机。应该说小小神童洗衣机是海尔产品的一个奇迹，上市45天销量就超过10万台，从1996年到今天，五年的时间销量已经突破200万台，被评为中国十大成功产品之首。

　　只有不断地更新观念，企业才能持续发展。海尔在市场的竞争过程中，不以价格战作为竞争力，它始终是以开发产品来满足消费者。所以海尔始终是抓住市场，不断地研究消费者的需求和开创消费者的无形价值。

　　市场创新的观念是非常重要的。如果没有这种观念，没有这种想法，就不可能做出这个新产品来。在市场开发的过程中，企业还应该为基层技术人员提供创造市场的宽松环境，使技术人员增强技术创新，将技术充分发挥到市场上。在这一点上，海尔是所有企业的成功范例。

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