结构化战略：中国白酒跨越式发展动力引擎（五） _ 文库

　　以资本为纽带的商业模式开始在立体化战略白酒企业中盛行。成功的白酒多元化立体战略企业，背后都会有资本力量推动企业增长，因此，企业盈利模式从单纯的经营性利润转化为资本运作的资本性市场收获。

　　其一，核心战略型品牌同心圆立体结构化战略。这一点我们在立体化战略模型中做了简单的阐述，即围绕战略核心型白酒品牌---五粮液，进行同心圆式扩展，形成了多系列产品品牌，多元化经营主体，多点市场覆盖圆柱形立体战略

　　其二，酒水产业相关多元化，如从白酒主业跨入保健酒，果酒领域。五粮液一直对葡萄酒以及保健酒行业有很高的期待，其早期推出的雄起保健酒市场操作还是产生了一定的影响。最近一个时期，五粮液与保健品巨头，上海巨人投资公司达成战略合作协议，共同推出了黄金酒，再战保健酒江湖。黄金酒借助史玉柱脑白金，黄金搭档，征途网络游戏等载体，开始高调进入国内市场，黄金酒能否成为五粮液相关多元化成功之作，黄金酒能否成为史玉柱礼品家族的新成员，我们拭目以待！

　　其三，价值链多元化战略。由于五粮液自身拥有庞大的白酒，葡萄酒以及保健酒产能，其对上游产业投入产生了良好的经济效益。如制瓶厂，印刷厂，塑料厂等等。价值链多元化构成了五粮液结构化战略平行结构图。

　　其四，五粮液的不相关多元化最近也是动作频频。日化，汽车，高科技以及生化等都是五粮液锁定的领域，但从市场收益看，五粮液在不相关多元化领域的收获一般。　　

　　案例二、华泽集团结构化战略：华泽集团多元化结构战略智慧

　　第一个特点，围绕“酒”做文章。华泽集团涉足了几乎所有的酒水领域，包括白酒，果酒，保健酒等核心酒水领域，并且取得了不俗的业绩。华泽集团构建酒水王国的战略企图正在一步步变成现实。而立体式结构化战略是华泽集团获得快速发展的根本原因。

　　第二个特点，完整酒水产业价值链。华泽集团进入酒水行业起步是经销商，但由于有立体式结构化战略指引，华泽仅仅用10年时间，完成了制造商，品牌商，终端商以及资本集团的华丽转身，随着华泽金六福酒业邛崃基地建成，湖南邵阳大曲等区域性强势白酒企业并购，华泽集团已经成为中国市场最大酒水制造商之一。而金六福，六福人家，福星，邵阳大曲，无比古方，香格里拉等著名品牌也成为镶嵌在华泽集团脖子上金灿灿的项链。不仅如此，华泽集团还涉足酒水连锁品牌，其华致酒行成为中国著名的酒水连锁品牌。华泽集团仅仅用10年时间，构建了一个完整的酒水行业产业价值链，不能不说，华泽是一个结构化思考大师，结构化战略的建筑师。

　　第三个特点，不断拓宽的商业模式。制造商利润，品牌商利润，渠道代理商利润以及加盟连锁利润，直至资本运作中兼并重组利润等，在商业模式上，华泽集团几乎穷尽了所有可能的商业模式，开创了酒水行业结构化利润时代！

　　第四个特点，多核心品牌，独立品牌战略。为了准确地描述华泽集团的多元化，立体式结构化战略，我们使用品牌王国模式构建了一个华泽集团的结构化图谱，你可以看到一个现代意识充足的企业摆脱羁绊，构建结构的超越与超脱。华泽集团的很多动作在很多传统白酒企业都是离经叛道的，华泽集团选择了，大胆去做了，不仅没有人们担心所谓不良后果，而且在多个领域，华泽都取得了他的前辈数十年无法完成的积累。

　　从已经走过的历程看，在相关多元化方面，经销商比制造商更加容易获得市场成功，特别是白酒经销商，选择多元化立体战略更加容易成功。为什么白酒经销商更加容易获得市场成功？因为白酒渠道是所有快速消费品领域中最为复杂的渠道战略体系，能够经营好白酒渠道系统，其他酒水渠道往往是通吃。

　　如安徽益力商贸，在代理古井贡酒过程中完成了市场渠道建设，随后，益力商贸快速进入啤酒，乳业，休闲食品以及水品牌等行业，取得了很大的成功！

　　而华泽集团实质上也是一个超级经销商身份进入到酒水产业，其聪明之处在于，进入酒水行业最初，华泽就确立了品牌独立的战略方向，才形成了相对比较独立的商业系统，构建了庞大的商业王国。

　　为什么制造商选择相关多元化立体战略很难成功，而经销商选择相关多元化立体战略比较容易成功？主要是因为制造商面向市场的核心竞争力不一样。

　　制造商核心竞争力在制造能力（产业与产能），经销商核心竞争力在于市场终端掌控（渠道资源），制造商到达市场的战略目标比较远，而经销商到达市场距离相对比较近，正因为如此，制造商的相关多元立体战略需要更多的路径才能进入到操作层面，而经销商不一样，经销商灵敏的市场反应，使得其进入市场路径非常短，很容易得到市场响应。

　　结构化是一种非常严谨的体系化力量。选择了结构化战略，实际上就是选择了某种比较严谨的价值体系，相应的人财物都必须要围绕这种严谨的结构化展开！现实中很多白酒企业，在形式上好像也做到了结构化所要求的要素，比如多品牌战略，比如多元化经营主体，比如区域市场深度覆盖，比如特定目标市场进入等等。但是，如果我们将这些要素与北京华闻华通咨询所构建的结构化战略相对照，很快地，我们就可能发现他们表现出非常零乱与松散的结构特点：品牌结构松散，营销组织混乱，管理漏洞百出，经营主体不明。如何判断自己企业选择是结构严谨的结构化战略，还是散射的“伪”结构化战略？这里，我们给出四个参数判断标准。

　　第一，核心品牌，独立品牌，平行品牌等外在表现与内在定位是否符合科学规律。由于我们今天跟大家描述的是“品牌为导向的结构化战略”，品牌结构一定要做到外在格式与内在定位具备结构化稳定特点，惟如此，多平行品牌，多核心品牌，独立品牌之间才可能形成非常严密的结构化体系。华闻华通长期研究发现，结构化品牌是实行结构化战略的基础，也是结构化战略超级按钮，没有品牌战略的结构化，便无从构建结构化战略体系。

　　第二，经营主体之间关系是否和谐是判断结构化战略又一重要指标。由于结构化战略涉及到制造商经营主体，经销商经营主体，贴牌商经营主体以及各种价值链经营主体，各经营主体之间相互和谐程度是判断结构化战略稳定性基础。结构化如果需要稳定，制造商必须在经营主体资格上占据重要一席，那种完全受制于经销商，或买断商的白酒企业，绝对不可能形成健康，稳定的结构化战略格局。

　　第三，市场扩展与市场竞争是否存在严重内耗是判断结构化战略良性发展标志。在微观操作层面，结构化战略会面临很多现实的利益挑战，如价格冲突，渠道冲突，品牌透支，市场推广资源争夺等等，微观层面的竞争关系始终存在，关键是如何从粗放的竞争迈向战略性竞合！二线名酒与区域性名酒由于新兴市场与区域性市场比较集中的缘故，处理微观市场操作面关系对确保结构化战略持续稳定推进更加重要。

　　第四，结构化管理平台是确保结构化战略长治久安的基础。每种结构化战略对领导者风格，管理特点，组织结构，人力资源等方面要求差别很大，结构化管理平台是我们辨别结构化战略选择是否准确十分重要标志。　　

　　一直以来，中国白酒行业都十分强调结构化调整，中国白酒行业在结构化调整中方法也是千差万别，但很少有机构从战略的高度对中国白酒行业结构化调整方法进行系统思考与完整总结。白酒行业，由于其特殊传统行业属性导致市场竞争异常残酷，如何在错综复杂的竞争中寻找适合于自身发展战略的结构化方法是华闻华通咨询孜孜追求的目标。　　

王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。03年度，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著；09年度，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。

查看王传才详细介绍　　浏览王传才所有文章