拔高产品定位

　　王老板打算把B品牌定位于跟A品牌一样的高端市场。

　　其实，就产品本身来讲，B公司是山东的工厂，论技术、研发水平以及管理能力都不如华东的工厂，怎能与A同日而语？而且，从产品构成讲，王老板及其网络经营单一的高端产品，应该有一个中低端产品来配合，B品牌恰如其分。

　　但这完全有悖王老板的初衷，他代理新品的目的不是配合，而是抗衡A。如果B品牌打开局面，再选择中低品牌与之配合，A品牌就可以慢慢放在次要地位了。

　　而且，老王目前的分销商也都是经营高端品牌的渠道，有经验，如果将B品牌定位于高端，则可以充分发挥现有网络的优势。

　　瓷砖行业比较偏门，顾客对产品缺乏专业判断，如果对产品有质疑，可以通过引导的方式解决。

　　张开网络

　　王老板开始运作杭州市场了。

　　分销商还挺配合，不到一个月，在老王所有的分销点都可以看到B的样板，基本上实现了杭州市的全方位覆盖，初战告捷。

　　事实上，分销商早就想在店面增加新品牌了，只是碍于上游强势，敢怒不敢言。如今有老王撑腰，给大家送来了一个高利润产品（B的利润是A的2倍以上），何乐而不为？

　　在宁波、嘉兴、湖州三地，老王没有采用分销制，而是承包。先把当地的店面盘下来，然后交给自己的亲戚或业务经理来承包，这样有利于克服这些市场基础不牢、管理人员不足的难题，承包商也可以适当增加分销商。

　　不到3个月，老王在这三个地区已经拥有16个销售网点，对区域形成了全面覆盖。　　

　　广告大撒网

　　网络铺开，产品铺开，老王开始了广告宣传。一方面是为了博得分销商的认同，另一方面，运作A品牌的经验告诉他，要树立品牌就必须投入大量的宣传费用。

　　于是，从1月份开始，电视广告每天不断；杭州、宁波、嘉兴、湖州四个城市的车体、路牌和公交站台，也实现了高密度的广告覆盖。

　　短短3个月，B品牌打响了知名度！　　

　　快速复制团队

　　在人员安排上，老王借鉴了A品牌的操作模式。他先把负责A品牌的店长调到B品牌做品牌经理；随后将招收新的业务人员派到A品牌店面里学习，之后编组成B品牌的零售、家装和小区推广部门，而各个部门的经理则由原A品牌的人员组成。

　　按照王老板的设计，不出一年，B品牌就可以在区域内形成以杭州为核心，以宁波、嘉兴、湖州为补充的强势品牌格局。

　　【点评】

　　王老板决心把B品牌塑造成为高端瓷砖品牌，看似理由十足，但是他的分析里参杂了太多的主观臆断和一厢情愿。

　　1．就渠道结构上来讲，虽然王老板和分销商都属于高端渠道，具有运作高端品牌的市场经验，但这些经验是属于A品牌的经验，王老板及其网络只是这些经验的执行者。执行者的理解永远是片面的，不可能懂得决策者复杂而理性的深层次思考。现在由王老板作为决策者来操B品牌，和以前的角色大不相同。

　　2．就产品结构而论，王老板的网络多追求短期利益，不需要一个高端品牌与A品牌抗衡，他们要的是能与A品牌搭配的中低档产品，以扩大销量。所以，运作B品牌，他们多抱着试一试的态度，并无打持久战的决心。一旦遭受阶段性失败，分销商的离心倾向就会自动增强。

　　3．产品定位是基于产品自身特征衍生出来，不是渠道商可以主观强加的。王老板把B产品定位于高端，前提条件就是产品本身具有做成高端产品的潜质，这是基础。

　　但是，B品牌的主业卫浴产品是中低端品牌，瓷砖产品由于技术、原料等各方面的原因，只能定位于中低档。而王老板不是不知道这一点，但他知道，当初A品牌刚入市场时，产品质量也不稳定，却一样成了高端品牌，纯粹是因为当年陶瓷品紧缺、广告拉动有效。这让他认为，产品本身并不是第一要素，因为顾客不够专业，品牌形象决定了他们的购买。殊不知，产品问题是潜藏着的猛兽，一旦爆发很难收拾。

　　4．再来看看王老板的品牌情节。

　　以往经验告诉王老板，广告宣传＝品牌，品牌就是有钱人的玩具，只要有钱烧，品牌就有了。

　　★这种经验未必对新品牌有用：瓷砖行业是顾客群体狭窄的行业，传播途径主要靠口碑。在市场推广期，广告宣传是需要，但不一定要大张旗鼓。

　　★A品牌常年大投入，是因为品牌的多年积累已经让其从狭窄行业里跳出来，变成大众认可的品牌，而这些投入相对于其庞大的销售量来讲只是九牛一毛。而王老板却投了血本。

　　不难看出，王老板将B品牌定位于高端，着实凶险。

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