学会放弃：在小众市场中突围

　　把握最优的市场机会，对于中小企业至关重要。

　　传统的本土化妆品企业过分单一的营销模式，不管规模大小，也不管所处的发展阶段，总是跟在大企业后面，市场上什么畅销就做什么，用几乎完全类似的大众营销模式在操作。在过剩经济时代，市场透明度不高，而中国化妆品市场的需求很旺盛，大的化妆品企业一时还忙不过来，中小化妆品企业或许短期能活下来。但是一旦国际企业在市场上站稳脚跟，或者市场需求出现变化，必定会回头来扩大地盘，拓展空间。而中小化妆品企业资源能力有限，技术水平相对较低，因此与实力雄厚的国际企业相比，缺乏竞争力。

　　但本土企业也有许多机会。因为肤质、地域、文化、习惯、气候等方面的原因，中国的日化市场在城乡之间，地区与地区之间呈现出显著差异。外资公司的本事再大，也不可能通吃所有市场。霸王、迪痘、云南白药等品牌的成功告诉我们，通过有效的市场细分，中小化妆品企业可以根据自身的经营优势，选择一些大企业不愿顾及、相对市场需求量小一些的细分市场，集中力量满足某一特定市场的需求，即可在整体竞争剧烈的市场条件下，在某一局部市场取得较好的经济效益，在竞争中求得生存和发展。许多外资公司不屑一顾的利基（niche）市场，就是本土企业施展拳脚的舞台。　

　　第一，发现新需求；只有能变成消费行为的需求才有价值。

　　就比如从发展的角度看，男士护肤品市场是正在兴起、快速发展并且潜力巨大的市场。因为尽管大部分中国男士们对护肤品了解还停留在较为初级的阶段，接受程度和观念比较滞后。但调查也显示国内越来越多的精英男士对护肤品还是存在需求的。他们注重皮肤保养，不再满足于使用女士护肤品来保护自己的皮肤，也需要有适合自己的产品。因此男士护理产品就存在巨大的市场需求

　　第二，定义新市场，把小众需求变成小众市场。

　　按照特劳特的定位理论，“第一比更好更重要”。谁能够抢先“定义”小众市场，谁就有可能成为小众市场的代名词。强生“定义”了婴幼儿市场，曼秀雷登 “定义”了润纯膏市场，六神“定义”了花露水市场，除非这些“小众”行业的定义者自己犯错误，否则，即使大众产业的领先者也难以超越他们。因此本土企业一旦选择一个细分市场就要第一个大声喊出来，谁先喊出来谁就拥有了市场先机。

　　第三，教育新人群，用“尖锐”的传播方式“唤醒”消费者。

　　而在欧莱雅的市场教育前，中国男士护肤市场已经不小，只是太过松散，呈现季节性、低端 、没有领袖品牌、影响力差的特点，没有影响到国内的精英群体，因此市场难以做大。为了教育市场，欧莱雅以金城武代言的碧欧泉为起点，陆续又通吴彦祖、皮尔斯•布鲁斯南围绕男性商务人群进行全面教育。通过明星代言教育受众：作为一个成功、儒雅的男性与商业领袖，对自己也有更高要求，绝不允许脸色疲倦。正是这些小众行业的“定义者”通过“招摇”的营销方式，放大了“小众”市场，使以前隐形需求变成惯性的购买习惯，奠定小众的产业基础，从而把模糊的小众市场变成清晰的小众产业。

　　　　第四，树立新思路。小众市场不是大众市场的延伸，而是一个全新的市场。

　　用老营销思维与队伍做新的小众市场，失败者居多。大宝可说是中国男士护肤品的“鼻祖”，但和国内其他进入男士市场的品牌一样，都是走低端及三线以下市场、季节性销售的路线都重蹈女士市场的覆辙，概念和渠道都在重复。成功企业的做法通常是：以新营销队伍催生小众市场，当小众市场相对稳定后，可以考虑与大众产品的营销队伍合并。这样似乎是营销资源的浪费，却是催生小众市场的必然。老营销队伍通常只会把小众产品当作大众产品的升级产品对待，不可能催生一个巨大的小众行业市场。

　　第五，找到新路径。小众行业营销，需要小众通路和小众传媒。

　　小众传媒的匮泛，构成了小众产品营销的巨大障碍。目前，各中心城市分众媒体的盛行只能部分解决小众产品传播问题。其实，小众产品与小众传媒是一种共生状态。只有小众产业的发达才催生小众传媒，只有小众传媒成规模才支持小众产品的营销。细分化的小众媒体开始无孔不入，寻找到了可以给企业带来销售增长的传播通道。

　　要想生存就必须学会放弃，通过小众市场中突围将是中小化妆品企业未来生存的重要选择。因此对于广大的中小化妆品企业来说，一定要比大企业早一步理解小众化时代的特征，及早进行营销升级。换句话说，小众化时代是由后来居上本土化妆品企业开启的。　　

　　保持增长：建构小众时代的核心竞争力

　　 “后发展效应”是指通过对成熟经验或技术的模仿而获得的增长，国内日化市场与本土日化企业正是通过对成熟市场与成熟企业的产品模仿、技术模仿、营销模仿而获得迅猛增长。具体来说，中国大多数本土日化企业在最近十年销量的增长有三大主要来源：第一，通过产品模仿与价格竞争抢夺失败者的市场份额；第二，通过市场重心下沉深度发掘下级市场需求；第三，消费者需求的自然增长。

　　目前，上述三大增长源泉的增长空间已经高度压缩。在逐渐走向产业集中的中国日化行业，各种产品与主要品类的开发已经完成，在大众市场的竞争已经难以为增长做出贡献。同时，随着多年的市场耕耘，市场重心已经高度下沉，通路实现了扁平化，通过通路下移实现增长也已经极其困难，尽管很多企业仍然怀念每次市场重心下沉就为企业带来连续三年20%以上增长的好日子，但这样的好日子已经一去不复返了。同时经过20年的市场发展，化妆品及合成洗涤剂市场的“后发展效应”减弱，增长趋缓，市场规模稳定扩大，成熟产品利润水平将有所下降，市场格局趋于稳定。

　　随着国民经济水平的提升，消费者的专业护理观念进一步强化，整个社会进入小众化消费时代。未来中国日化市场的细分圈地运动必将愈演愈烈，市场的增长将主要来自产品与功能的创新、开发新的细分市场与满足特殊需求，提高品类渗透率、满足顾客更高的心理需求以提升产品附加值等方式。在这种环境下本土日化企业要保持持续增长，就必须走营销创新之路，在小众营销的市场细分过程中提高企业的核心竞争力，建设企业的核心优势。

　　首先，要具有产品创新能力。这个阶段的产品种类越来越丰富，但这些产品都是为特定消费群体而设计，而不仅仅是大众消费的一个补充。从某种意义上讲，为了向小众提供具有独特价值的差异化产品，其创新能力比大企业显得更重要，因为中小企业既没有规模经济效益，也没有强大的品牌做支撑，只有靠贴近消费者、理解消费者的深层次需求，并用差异化的产品去满足这种需求，以获取自己的竞争优势。因此我们要了解消费者必须关注消费者体验的方方面面，通过“360度创新”，即围绕消费者体验进行全方位创新，包括达到所需要求的产品技术、价格、外观和包装等等，从而产生出具有巨大市场影响力的产品。

　　其次，要具有系统建构能力。系统设计是市场营销工作的主线，是为实现企业的总体目标服务的。一个企业如果没有完善的市场营销系统，各部门就有可能各自为政，营销工作也会失去方向感，企业的目标停留在撞大运这个阶段，即使实现也非常偶然。所以市场营销部门必须担负起企业系统建构的任务，负责牵头完成以营销为核心的企业系统设计，并通过大量的市场调研数据、翔实的竞争分析资料、深入的客户访谈记录来做出理性的判断，为公司战略奠定基础，从而避免决策层拍脑袋做决策，只有做到这个层次，市场营销部门在企业中的核心地位和战略价值才能体现出来。因此，本土品牌自身在把握机会同时也会减少犯错误的机会，因为我们一着不慎，就可能被外资品牌吃掉。

　　　　第三，要具有实施控制能力。实施控制是关键。再好的战略如果不能很好的控制将毫无意义的，要想实现企业的各项战略，就必须把战略进行层层分解，使之成为可以操作的很多“动作”。 为了更好地为客户服务，化妆品企业需要做大量的市场调研工作，以掌握目标客户（小众）的消费心理和消费流程，成为在某一特定的领域比目标客户更了解客户的专家。在这个阶段，作为一个化妆品企业必须清楚自己的产品卖到哪里去了，都卖给谁了，消费者为什么会买。企业的实施控制至关重要。

　　第四、要具有品牌管理能力。品牌在中国比在西方更有号召力，中国会因为一个品牌名称而购买一件产品的消费者占调查者的50％，而美国和欧洲只有33％和20％的消费者会这样做。而且中国新生代(70后、80后以及以后的90后)有着完全不同的消费理念。这就是说，企业的品牌管理面临着巨大的挑战。在这个时代，化妆品企业市场营销的工作重点就是要告诉目标客户（即企业要服务的那部分小众）本企业的产品与竞争对手有何不同，能给目标客户带来什么独特的价值。企业必须将科技创新、创意设计、精密制造、市场营销、文化传播和现代零售服务业等6大环节的资源充分整合，这样才能真正创立一个民族品牌。

　　十几年前，不分男女老少使用同一个品牌同一款产品的现象普遍存在，而今天：男女产品开始错开，老少品牌得以区隔，儿童品牌、少男少女品牌、男士女士品牌纷纷而出，市场一改此前的混用状态，开始出现错落有致的细化市场并实现了进一步的扩张。哈佛大学教授克里斯坦森认为，导致公司失败的并不是技术上的原因，而在于“密切关注用户需求”在突破性变化到来时，企业迷失了方向，被束缚了手脚。本土化妆品企业只有持续掌握消费者爱好、购买动机、购买能力、风俗习惯等方面的信息，才有可能针对不同的消费者采取不同的市场营销策略，减少营销中的盲目性，保持持续成功。

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