2004年笔者进入湖北某大型保健酒生产企业南昌区域。刚刚接手市场，笔者首先进行了半个月的市场走访，对产品在终端的表现，经销商状况，通路状况等进行了深入细致的走访和了解，结论如下：　

　　一：市场背景　

　　1：市场状况；南昌是一个省会城市，市区人口200万，另有流动人口100万，下辖四县五区，人均收入900元左右。该产品的市场基础较好，市场潜量很大，可增长空间非常明显。　

　　2：竞争分析：在南昌市场本公司最大的竞争对手是同类产品YD和非同类的白酒。针对我们的最大竞争对手是YD，经过认真的分析和比对，我们发现和YD不在同一个渠道内销售，这种竞争有时候还可以成为本类产品营销氛围的互补，因此，YD并不是我们最大的竞争对手。我们的另一个对手--白酒，在南昌市场，小杯的白酒销量很大，虽然白酒和我们不是同一个品类，但却是我们真正的对手，我们要想有所突破，就必须要打压它的销量，要想打压它的销量提高本品的销量，要做的就只有强调自身产品的表现，提升品牌的美誉度，增加消费者的消费信心。

　　3：市场目标：针对市场的基础和开发程度的不同以及经销商的配合程度，业务人员的能力等，笔者将市场分为三类。

　　下面我仅以南昌县区域为例来进行说明，其他两类市场不做叙述。

　　A类市场：南昌县区域，本品前一销售年度的销售量为45万。终端的表现方面，大部分零售小店都没有本品陈列，店老板只把产品放在地下垫脚。当我向店老板询问为什么把该产品放在脚下而不陈列时，店老板说，这个产品知名度高，不用陈列，顾客自然会点着购买的。经过多家和多次这样的走访询问，最后才知道，原来该产品在终端竞争激烈，为了留住顾客，商家相互杀价，这些知名度高的产品就成了牺牲的首选产品，久而久之，相互间的这种杀价就成了自然现象不足为怪了。在大型卖场和连锁店，本品的陈列面也很小，只有一个面，价格方面相对稳定，但也不是很统一。在餐饮店方面，因为刚刚经历淡季，产品的覆盖率不到80%。分销商方面，该地有两个分销商，分别经销小瓶和大瓶，都非常的配合公司的市场操作，且分销商的渠道能力强。经过几次沟通，分销商想做大的愿望非常强烈，只是苦于没有好的方法，当我把想法阐明之后，相互一拍即合，分销商当场表示：“积极配合，你怎么说我怎么做，你指到那里我就打到那里，打不到就拿我是问！”再加上市场的需求大，现在要做的就是将渠道疏通，并且要稳定终端的零售价格，解决终端相互杀价拿我产品做牺牲的问题，树立终端积极销售我产品的信心和习惯，就能获得较大的销量，因此，我将目标设定为当年达到100万，成为第一个百万县级市场。

　　二：通路状况　　

　　分销商经营的名牌产品很多个，下面直控有100多家二批商客户经销我们的产品，这些客户，分布在各个乡镇和县城，而且都是大流通的客户，分别控制着下面的零售网点和餐饮网点，对网点的掌控较强，在产品销售方面号召力强，这些客户说卖什么产品这个产品就一定很好卖。此前，只要一到旺季做活动，大家都会大量进货，而进货之后便是低价销售，已经成了习惯，你不低价别人低价就把客户给抢跑了。因此，活动囤货，低价销售就成了惯例，只是因为这个产品能给他带生意，不得已才销售，由此可见，二批客户的销售积极性不高。

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