心智位置决定战略形式　　

　　“如果没有竞争对手，就没有必要制定竞争战略。”有“日本战略之父”之称的大前研一这句话说得睿智，遗憾的是，讲到具体的战略构想方法，大前研一又未免俗套。他提出战略规划需要考虑顾客、公司自身和竞争对手三个主要角色(即著名的“战略三角形”)，顾客——准确说，是市场细分——被置于头等重要的地位，而把竞争对手作为最后一个角色，并且其着眼点是“从采购、设计、工程技术到销售和服务等”各方面功能寻找与对手的差距，再结合公司自身，先设法在关键功能上取得领先优势，再按次序推进到其他功能上。嗯，这理论听起来有理，可现实中呢？一塌糊涂。如果你连你的竞争对手是谁都无法确定，怎么能指望靠经营效率上的改进来赢得商战？怪不得大多数日本企业产品好、管理好，可就是在全球市场步步败退呢。竞争大师迈克尔•波特为此曾专门著书指出，日本经济长期低迷不振，主要原因之一就是日本企业缺少战略，长期相互模仿，未能发展出独特的定位，“管理工具取代了战略的地位”。

　　老子说：“反者，道之动。”赢得竞争优势的正确途径是与常规思维相反的，它首先把竞争对手置于战略考虑的最重要位置。当你知道如何与对手争夺顾客时，你围绕这个核心所做的一切才会创造出持续价值，这是一种战略效率。

　　显而易见，你得对整个市场竞争态势有全局性的洞察，才能选择适合自己的最佳战略形式，在此基础上进行战略规划来参与竞争。战略形式有五种：防御战、进攻战、侧翼战、游击战和抢先战。

　　防御战和进攻战是对立性最强、最激烈的竞争形式，是行业做大规模、引起消费者关注的最主要表现，但一般只适合于第一名与第二、三名的公司采用，它们之间你来我往、大打出手的殊死搏斗，常使靠近它们的公司受到严重伤害，因此第三名以下的公司即便有争霸雄心，实力不足时对此也要避而远之，否则等待它的就是“壕沟”的命运，本文详细论述“二元法则”与“3法则”的原因就在于此。侧翼战则最精彩，是促使行业分化的创新性方法，它需要大胆的、充足的资源追加，能够采用它的公司也是屈指可数。90%以上的中小公司都要以游击战求生存。以上四种类型是定位论大师里斯和特劳特所原创，是具有普遍性的经典战略形式，抢先战则是里斯中国公司张云、王刚先生根据中国许多市场发展仍较为初级的特点提出来的，是针对缺乏明显领先者的未成熟行业的机会战。

　　那么，现在有一个决定性的问题：行业名次是怎样确定的呢？

　　许多人喜欢用各种统计数字，来表明自己是市场领导者。领导地位是为品牌实施差异化的最强有力的方法。对领导地位重视固然是好，但真正的领导者是市场公认而非自封的，它在顾客的心智阶梯中牢牢占据第一层的位置。如五粮液曾多年是中国白酒业老大，价格一度超过茅台，在某机构评选的“2008年全球最有品牌价值品牌•中国榜”上，五粮液也是国内白酒业唯一上榜企业，成为“无可争辩的‘白酒之王’”——真的如此吗？也许在部分人看来是这样，但在大多数人心目中，茅台仍是中国最好的白酒，于是我们毫不奇怪，当茅台奋进反击、维护其“国酒”地位时，不几年间就超过五粮液，成为高端白酒真正当之无愧的霸主。所以，目前真正有资格打防御战的只有茅台，五粮液的正确战略是保持攻势，以稳固其堪与茅台并列的高端白酒第二品牌位置，在二元竞争格局中扩大份额。

　　再如奇强曾经多年是全国洗衣粉销量第一，但它主要是在农村市场以低价取胜，媒体上甚少宣传，以至人们对这个号称全国销售第一的品牌十分陌生，甚至怀疑它的真实性。结果1999年雕牌推出洗衣粉后，以高密度的广告和低价格为武器，两年时间就行销城乡，夺走了奇强的老大位置，销量几乎是第二名奇强的三倍。可以说，在这场战役中，奇强几乎无还手之力。

　　这也显示出，品牌才是战略竞争的基本单位，而不是企业；决定战略形式的是品牌在顾客心智中的位置。心智位置反映了顾客对市场上各个竞争品牌的认知状况。“得人心者得天下”，商战的本质是对顾客认知的争夺。因此，企业的终极战略目标，就是使品牌在顾客心智中赢得有利位置——这就是定位。换句话说，定位这一概念本身就包含着竞争导向与顾客导向，是“知己知彼”的产物，如果你不知道对手在顾客心智中的阵地所在，你又如何知道自己身在何处、该向哪里去呢？　　

　　五种战略形式的原则　　

　　定位是企业一切运营活动的源点，战略是由独特而有价值的定位所创造出来的。定位并非像有些人理解的那样有僵化的含义，如认为“定位理论的最大缺陷在于‘固定’，在日新月异的市场营销战争中，一旦你的位置‘固定’下来，也就只能任凭别人从你头上‘越位’了。”实际上，定位是一个动态性、竞争性的概念，它要求你首先在顾客心智中赢得一个稳固的根据地，再以此为出发点，不断针对竞争者的行动作有效的攻击，并随着局势的发展而不断升级。这就是定位论为什么会有不同的战略形式的精义，也是我为什么总是强调“定位论”而不是单单说“定位”一词的重要原因。狭隘地而不是系统地来理解定位，正是许多人对定位产生误解的根源所在。

　　越是小企业越需要定位。其战略形式是游击战，首要原则是找到一块小得足以守得住的细分市场，“宁做鸡头，不做凤尾”。注意游击区域的大小是弹性伸缩的，要受强大对手的攻势决定，因此中小企业必须保持灵活，方能“敌进我退，敌疲我打”。尽管根据地可能是流动不定的，但完全没有根据地的游击则是“流寇主义”，许多企业所以活得艰难，就是没有定位的缘故。实际上，以天下市场之大，懂得打游击战的企业是不难找到回旋余地的，他们总是活得很滋润。如娃哈哈非常可乐推出之初被许多人认为“非死不可”，它却在广阔的农村市场取得非常成功，成为不折不扣的游击品牌，并为企业贡献着不菲的利润。游击企业还往往抱团闯市场，即形成产业集群，虽然单个企业的规模较小，但整个集群的竞争力却对行业造成极大的冲击，“山寨”现象就是这种表现。

　　对有雄心又有一定资源的企业来讲，应当发动侧翼战以成为重要市场的专家品牌。如全兴推出比茅台更贵的超高端白酒水井坊(注意，不是“特级全兴”哦)，霸王以“中药世家”和防脱发成为洗发水行业的“黑马”。侧翼战的原则就是分化出能引起市场关注的新品类，发动奇袭并乘胜追击，不断扩大和巩固阵地。这些战略战术动作如果能一气呵成，市场格局甚至会发生很大变化，如洽洽“煮”瓜子1999年一上市就受到消费者青睐，当年底陈先保就大胆拍板挺进中央电视台打广告，迅速攀上炒货业一哥位置。反之若不能迅速在顾客心智中成为新品类的领导者，就可能被强大对手扼杀在摇篮里。

　　进攻战的风险更大。它是直接与领导者针锋相对，首要原则是避实击虚，不能硬碰硬。如茅台和五粮液分别是酱香型和浓香型白酒的杰出代表，五粮液为了与茅台争冠，也推出酱香型，这种攻击注定是要失败的。成功的进攻战无不是找到领导者强势之中的弱点，令其无法抛弃自己的强势来反击，从而能站在领导者的对立面，成为消费者首选的替代领导者的品牌。这就是“对立法则”，它实际上是与“二元法则”相补充的。缺少了这种对立性的好戏，行业竞争再激烈，顾客也会视若无睹。如万吉乐、和其正、顺牌、邓老等凉茶品牌没有一个是真正找到王老吉的弱点、和王老吉对着干的，也就难怪它们会纷纷亏损了。

　　领导者要打防御战。原则是保持警惕，及时封锁对手的强大攻势。如康师傅、统一在茶饮料市场占据了七成份额，却仍大打广告、狠拼渠道，使得连可口可乐这样的大牌对手都屡遭败绩。最好的防御是能挑战自我，主动创新，不要成为固定的“靶子”。如雕牌对其洗衣粉主动换代升级为天然皂粉，在对抗宝洁等跨国巨头的“射雕行动”中维护住了40%的市场份额。

　　由于一个品牌的定位不应该轻易改变，因此领导者往往推出多品牌构筑立体的防御阵地，从而成为产品线宽广的“通才型企业”。当年享利•福特就因T型车的成功而死抱住一个品牌不放，被通用汽车以雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克五大品牌分进合击而夺走了老大位置。通用汽车却也因对小型车和节油性能的忽视纵容了日本车长驱直入，更糟糕的是，其各个品牌都延伸产品线而放松了自己的防地，如雪佛兰也推出高价车与别克竞争，造成品牌定位混乱，到21世纪竟陷入到破产境地。

　　以上四种战略形式都是以领导者为参照的。不难发现，市场上许多品类尽管也许有企业自称第一，但在顾客心智中却没有领导者的认知，那么对这个空白，你就可以通过大量的传播先声夺人，这就是抢先战。康师傅在方便面品类、娃哈哈在纯净水品类、喜之郎在果冻品类、王老吉在凉茶品类、雕牌在透明皂品类，都是抢先树立起第一品牌形象，并迅速转向防御战，使优势保持至今。需要指出的是，今天市场上品类发展呈爆炸之势，其日益丰富已远非20世纪八、九十年代可比，消费者对并非重大创新的新品类并无多大兴趣尝试，大多数所谓“品类战略”难以奏效就在于此。因此欲打抢先战的品牌应首先着眼于品类竞争——谁是我们品类的敌人？如何使我们的品类与其他品类区隔开来？向顾客提供充足的购买理由，品牌才能与品类一同发展。王老吉正是将凉茶定位为“预防上火的饮料”，开创了中国凉茶市场的新纪元。　　

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中国品牌国际化的市场选择战略模式 （2002-11-28, 中国营销传播网，作者：宋永高）