战略的三个核心思想与转化之道　

　　不管是哪一种战略形式，都有同样的三个核心思想在内：积极进攻、集中兵力和防御优势。正因为这三点是任何一种战略形式的灵魂所在，战略行为便体现出一致性，使得企业可以随发展向不同的战略形式实现自然转换，也可以在不同的空间同时执行不同的战略，或在同一时空下运作多种战略形式的多个品牌。顺便指出，波特是以企业作为竞争战略的基本单位，因此认为不同的战略难以兼容，但对懂得品牌定位的企业而言，并不存在这样的战略鸿沟。

　　积极进攻，就是追求在目标顾客头脑中保存自己、消灭敌人，即成为自己所在的细分市场的垄断者。而要达到这个目标，就要集中兵力，求得在局部营销战中的绝对优势。然而，这并不意味着要把全部力量用于向竞争对手发动攻坚战，恰恰相反，高明的营销者是让对手来攻打自己，而自己则处于牢固的防御地位，因为众所周知，防御的优越性通常比进攻要大，《战争论》作者克劳塞维茨正是由此提出“防御是较强的作战形式”而“进攻是较弱的作战形式”的著名论断。当然，这里的防御是积极防御，即防御中具有攻势思维，防御是为了消耗对手的兵力然后反攻获胜。消极防御是与第一条核心思想——积极进攻——相违背的。很显然，防御优势的思想就是让你抢占顾客头脑中尚无强大对手占据的有利位置，然后在此进行强有力的聚焦，这有两方面的作用：一是使顾客感受到这一位置的重要从而做大品类，一是吸引同行跟进但却相对你处于弱势，那么你就可以凭借“先处战地而待敌者逸”的先发优势(为“主”)，积极歼灭后来者(为“客”)，从而维持自己的垄断地位。

　　正是防御优势的威力，迫使明智的后来者避免打“挫于坚城之下”的攻坚战，而发展出避实击虚、侧翼迂回的创新性打法(“反客为主”)。似乎居于最底层的游击战，从另一方面来看则是缩小了规模的防御战，它是在强势品牌的薄弱部分筑起堡垒、步步为营，实际面对的是比它更弱小的竞争者。因此，很多大品牌是从打游击战开始积累、壮大起来的。

　　1962年，当萨姆•沃尔顿在美国阿肯色州开设其第一家大型乡村折扣商店并为之起名为“沃尔玛”时，受到不少人的冷嘲热讽，他们认为要在大城市外做零售生意，只会自讨苦吃。当时凯马特是行业领导者，它在大多数大城市开设了连锁店。结果沃尔玛遇到的竞争很小或者说没有竞争，在它周围的夫妻店根本无力抗衡，纷纷关门。沃尔玛就这样打了十年游击战，到1972年上市时，它还只有30家店，但接下来它制定了一项“以农村包围城市”、在小型乡镇建造大型折扣商店的侧翼扩张战略。与此同时，凯马特虽然注意到了这个“乡巴佬”，但它认为在这么偏远的地方开设商店是没有意义的，它还只是把注意力放在人口超过5万以上的城镇上。现在我们知道，凯马特违反了防御战的重要原则，它放虎为患，使沃尔玛没有遇到有力阻击，得以丰厚利润建立起先进的卫星通讯系统，如虎添翼，十余年后自然转入进攻战，开始迅速蚕食凯马特在大城镇中的市场。今天，沃尔玛成为全球最大的零售企业，而凯马特则于2002年步入破产保护之地。但沃尔玛从1996年开始进入中国之后，十余年来发展并不顺利，因为它还搞不清楚，在这片竞争激烈的新市场上，它应该打游击战还是打进攻战呢？近来沃尔玛试水名为“惠选”的社区小店，并计划在2009年新开100家门店，5年内开出1000家店，看来是有意把游击战作为其主要发展形式，回顾其在美国的发家史，本土零售企业不能不提高警惕。

　　立白则是中国中小企业以游击战崛起的代表。一开始陈凯旋在粤东地区做洗衣粉经销商，1991年才以OEM形式创立“立白”品牌。当时驻扎在广州的宝洁旗下两大洗衣粉品牌汰渍与碧浪风头正劲，本地的浪奇则是全国第二，陈凯旋于是决定避开大城市，主攻农村市场，一个县一个县地发动营销战役。他首先把家乡普宁县建成样板市场，以此吸引周边经销商加入，四年后就占领了潮汕地区。96年立白开始进军全广东，恰巧此时浪奇高富力和宝洁合资后被打入冷宫，外资品牌定位又太高，留下了大片中高档空白市场，养精蓄锐的立白很快发起侧翼战填补了这一空白，得以割据广东市场，并以此为据点杀出省外，终坐上全国洗衣粉第二把交椅，销量仅次于雕牌。

　　游击战往往也是开拓国外市场的成功形式。海尔冰箱挺进美国市场，就是从被惠而浦、通用电器、伊莱克斯、LG等主做高端电器的生产商所忽略的迷你冰箱市场起步，成为美国小冰箱领域的第一品牌。但海尔没有继续巩固这一位置，聚焦于小冰箱，在全球市场主导和扩大这个品类，再寻机打侧翼战，而是急于跨出一大步，推出了大而豪华的卡萨帝冰箱，结果在美国高端市场受到冷遇，不得不运回国内来销售，由此成为“首个将海外工厂产品返销国内”的中国家电品牌。

　　毛泽东说：“懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西，因为局部性的东西是隶属于全局性的东西的。”“指挥全局的人，最要紧的，是把自己的注意力摆在照顾战争的全局上面。主要地是依据情况，照顾部队和兵团的组成问题，照顾两个战役之间的关系问题，照顾各个作战阶段之间的关系问题，照顾我方全部活动和敌方全部活动之间的关系，这些都是最吃力的地方，如果丢了这个去忙一些次要的问题，那就难免要吃亏了。”海尔和许多企业的战略选择之误，就是对全局认识不清的缘故。

　　所谓全局，就是指品牌在顾客心智中的竞争态势，它是企业真实竞争力的客观写照，是敌我优点、弱点的全息密码。只有对此有清醒的认识，你才能正确选择出适合当下的战略形式，使企业的全部运营活动都有助于加强你对竞争者的相对优势，从而在日益残酷的市场中游刃有余，这就是战略制胜。

　　声明：

　　版权所有，转载须注明作者姓名，否则视为侵权，作者保留进一步采取法律行动的权利。　　

　　侯惪夫（惪 dé，同“德”），特里定位工作室创始人，《新营销》特邀研究员，全球第一部“定位论”集大成之作——《重新认识“定位”》作者。邮箱：houdefu@yaho.cn，MSN：houdefu@hotmai.com。

第 1 2 3 页

相 关 文 章（共1篇)

中国品牌国际化的市场选择战略模式 （2002-11-28, 中国营销传播网，作者：宋永高）