继泸州老窖搭建小额贷款公司为中小经销商解决资金困难后，2009年科龙也站出来为经销商“捆绑过冬”，给4家经销商提供8500万元的贷款担保额度（经销商支付贷款利息）。他们均一反传统的渠道竞争模式，期望以全新的手法来打造属于自已，具有排他性的强大渠道销售网络。营销专家及生产厂商表示，通过这一模式，渠道控制权将会转移到生产商上，市场风险会大大降低。　　

　　笔者称这一商业行为模式为“渠道注资”，是渠道竞争的趋势，是渠道竞争管理淡化花俏，趋于务实，注重价值的重要体现。不过在传统及大多数人的认识中：渠道是典型的有奶便是娘，多是为上游供应商提供资金平台的，这是他在供应链上的价值所在。我坚信“渠道注资”这一渠道模式的出现及运用定会冲击传统的渠道价值意识及管理意识。　　

　　J公司是快消行业中一家专业的桶装水连锁配送商，是深圳部分全国知名品牌饮用水的一级代理商，在不到十年的时间，网点遍布全国主要一线城市，年单品配送额（仅桶装水）一个多亿。这可以算得上渠道争夺极其残酷的传统快消行业中，被有些声音称为夕阳产业桶装水的一个不小奇迹。　　

　　近十年的发展历程，J公司从最初的小店，小小的渠道经销商发展成为一家专业、规模的品牌运营商，是典型的“渠道注资”迅速发展壮大的，并先于泸州老窖、科龙公司运用这一渠道竞争模式。是渠道注资开启了J公司渠道经销商竞争的蓝海，使他在发展过程中不断地形成了一个具有强大忠诚度和执行力的渠道零销售分销网络。目前该公司上千家的网点中，有直营店、加盟店和联合店，除直营店外，几乎全部都接受过来自J公司直接或间接的资金支持，或有息贷款，或短期无息周转（在发展初几乎是如此），而不少直营店最初也是加盟店或经销商，因公司有灵活的进出机制，后由公司估价收回，原经销商在公司的安排和支持下另行开拓和扩张。　　

　　2009年，J公司与广州某合作厂家因在市场管理和经销政策上存在较大出入，多轮争取商榷无果的情况下，一夜之间几百家门店（包括经销商）全部更换成其它品牌；

　　2004年，J公司与深圳某合作厂家因在经营思路和产品政策上相去甚远，多次交涉约定后厂家仍不作为，几天之内深圳90%的门店（包括经销商）全部用其它品牌更换出局；　　

　　可以看出J公司在间隔几年的厂商博弈战中，均以全局或局部的胜利而告终，如果没有绝对的渠道掌控力是无法做到如此强势和高效的，且J公司在渠道上的强势状逐年递增。而作为对手的厂家，后来的市场状况均客观的说明了他们是最大的利益损失者，如2004年J公司与之劳燕分飞的深圳某厂家后来再找他，希望重新合作，因为他知道自已毕竟不是格力第二，不过J公司最终没有选择重回谈判桌，给予了婉言回绝。至于就发生眼前的J公司与广州某厂家的“反水门”事件是否会出现5年前的这一幕，暂不得而知，但一点可以肯定，J公司在渠道争夺战中的强势地位得到了进一步的确立和恐固，其渠道注资的价值也得以凸显。　　

　　可以肯定地说：渠道竞争的本质是渠话语权的争夺，谁对渠道的掌控力强，谁的话语权就强，博弈胜数就大。

　　渠道注资作为渠道竞争的一种新模式，最终目的是为了在有力掌控渠道话语权的同时与厂家/商家取得双赢的局面，毕竟两虎相争必有一伤，伤人一千也会自损八百。有渠道霸主之称的国美与厂家格力的几番交手过招最终握手言和的江湖故事就是有力的佐证。　　

　　实战操作中，无论是厂家还是类似于J公司一样的渠道经销商/代理商，若要正确运用并取得良好成果，务必从以下深层的细节入手：　　

　　一、渠道注资的内容

　　渠道注资的表面意义是给予渠道经销商硬体的资金支持，以解决经销商的实际困难，促使用经销商顺利发展，达成厂家的合作目标；其延伸意义有软体的“经营指导”、“管理指导”，专业提升后即为：硬体“资金输出”，软体“经营输出”和“管理输出”。一个完善的渠道注资模式应该具备这三个内容，缺少或忽略其中的一个均是不完整、不健全的。　　

　　二、“渠道注资”通常关乎一个企业主的自信力，气度和眼界

　　2003年J公司还处在发展初期未成规模，也没有一级代理的品牌，仅是凭自身直营店的销量获得一点点特殊的厂家政策，可仍不及厂家给予一级代理商的优惠支持政策，且所获特殊政策还是厂家骑骡看唱本---走着瞧的小伎俩。应该说这个时候J公司最缺就是“资源和资金”了，想想再给予其它同级渠道经销商注资几乎是不可能的。这种状况与许多中小企业发展初期开拓市场时遇到的困惑相近，尤其是对需要走渠道的厂家。大的渠道经销商要么要求太高厂家不能合作，要么经销商自高自大不屑合作；中小经销商厂家担心他们的资质和能力，常不敢放手给政策，给支持，半信半疑的合作。不过J公司企业主当时并没有用这一传统的思维来看待“资源和资金”问题，反其道采取了一种极为大气透明的做法：　　

　　（一）间接注资

　　快消行业渠道经销商通常是些小资金的创业者，大部分激情有余，金力不足。他们在很长一段时间内均只能当一级代理商的二推手，周转站，累死累活到头还挣不到几个指，且还要受到来自一级代理商争抢终端的威胁。画大饼充饥的渠道操作招数是渠道运营中常见的，在市场透明度低，竞品少的市场环境下也能取得期望的结果。不过，时过境迁，如今渠道经销商经过市场经济多年的历炼已不是省油的灯。

　　J公司当时采取弃传统一级代理商“一批到二批赚取差价”的操作模式，把厂家给予的既得优惠政策全部公开给区域合作及目标渠道经销商，并给他们制订详细的投资合作及盈利方案。这是一个清晰的“资源共享”间接注资的作法，对许多其它中小经销商是求之不得的美事了，于是他们积极响应J公司，与之合作，J公司的渠道注资雏形也从此开始。　　

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